與其當個「發明者」，不如當個「創新者」。「發明者」把新的科學與技術帶入這個世界；創新者則是利用這些新技術開啟全新的商業機會。
以蘋果為例；iPhone並沒有獨特的技術，大多數零件甚至不是蘋果自製的，但蘋果卻看到使用者的需求，把創新體現在設計使用者體驗。
節錄至《經理人雜誌》No.161
2018年6月3日 星期日
正確本身，其實可能沒有價值 - 李笑來
若你是正確的，與此同時，別人也都是正確的，那「正確」本身的價值其實並不大。
若你是錯誤的，別人都是正確的，那會是個很可怕的局面。
若你是正確的，別人都是錯誤的，這時「你的正確」才具備很大的價值。英文中有一個詞 (contrarian)，原意是指股市中那些倒行逆施的人。「特立獨行」本身的價值和「正確」本身價值一樣，並不算大，但「特立獨行且正確」的價值就是巨大的。
若你是錯誤的，別人都是正確的，那會是個很可怕的局面。
若你是正確的，別人都是錯誤的，這時「你的正確」才具備很大的價值。英文中有一個詞 (contrarian)，原意是指股市中那些倒行逆施的人。「特立獨行」本身的價值和「正確」本身價值一樣，並不算大，但「特立獨行且正確」的價值就是巨大的。
甄別那些值得花時間與之成為朋友的人
你到一個地方，人生地不熟，新認識的人，你怎麼知道他是什麼樣的啊？告訴你個簡單的方法：請他全家吃飯，多請幾次，多觀察。要是這個人對老婆很好，那你就好好交；要是他對老婆不好，那你就閃。為啥啊？你想，老婆是他這一生最親的非血緣關係人，他對自己老婆都不好，怎麼可能對你好呢？ --- 李笑來
2018年6月2日 星期六
一個人所要自信的對象，應該是未來的自己
一個人所要自信的對象，應該是未來的自己，而不是現在的自己，更不是過去的自己。然而，絕大多數人想要的是「對現在的自己自信」。於是，他們的生活就出現了很多扭曲，可他們卻毫不自知。 ---李笑來
《大敗局》
- 企業要防止掉入造名陷阱，但也不是完全不要造名。在造名與造實的關係上，應把握以下準則：其一，既要造實，也要造名；其二，造實先於造名；其三，造實重於造名；其四，造名不能急於求成。
- 史玉柱犯了一個很多青年企業家都容易犯的錯誤：把預期的利潤當成了實際的收益，並以此為基數，來設定自己的規劃。
- 段永平：做企業就如同高臺跳水，動作越少越安全。
- 任何企業都面臨一個由小到大的問題。大了以後，怎麼發展，基本的路子有兩條：一條是多元化，一條是專業化。有搞多元化成功的集團企業，但能長期存在下去的比較少。市場競爭一定是專業化競爭，經濟學開山鼻祖亞當斯密第一個講到的就是分工，獎專業化如何促進發展。國際上許多大企業幾百年來都是在一個領域裡折騰，使之成為自已的強項，站穩了腳跟後才涉足其他領域。因此，要走一條踏實路線，追求正常的平均利潤率，每年如果有20%~30%的增長率已經相當不錯了，接下來的事情是搞積累，搞開發。要在專業化上下足功夫，不要整天想著出奇制勝，再創輝煌。
節錄至《大敗局》
http://www.books.com.tw/products/0010545456
執行力與策略思考 - 何飛鵬
執行力與策略思考，是主管非常重要的兩種技能。執行力確保任務能完成，這是主管必須具備的基本功能，而策略思考，則考驗主管的分析及選擇能力，要在上級沒有明確指示下，自己決定去做一件對的事，這個選擇要歷經訊息蒐集、外在環境分析、機會與危機、內部資源、團隊戰力分析。能夠經過策略思考，做對的選擇，則能確保達成良好的績效。
一般而言，主管通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，經過不斷的完成任務，把執行力發揮到極致，成為能夠有效完成任務的執行者。然後隨著能力的提升，組織所賦予的舞台擴大，主管開始具備較大的自由度，能自己決定「做什麼事？」「怎麼做？」這就是培養策略思考的時候。策略思考一樣要經過學習與試誤，慢慢逐漸學會。
節錄至《經理人雜誌》No.163
一般而言，主管通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，經過不斷的完成任務，把執行力發揮到極致，成為能夠有效完成任務的執行者。然後隨著能力的提升，組織所賦予的舞台擴大，主管開始具備較大的自由度，能自己決定「做什麼事？」「怎麼做？」這就是培養策略思考的時候。策略思考一樣要經過學習與試誤，慢慢逐漸學會。
節錄至《經理人雜誌》No.163
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