1. 我所學到的教訓，是我們每一個人都有必要把自己暴露在改變的風潮之下。我們應該直接面對客戶，包括願意一直做我們生意的客戶，以及如果我們墨守成規，就可能會棄我們於不顧的客戶。我們應該直接面對低階員工；在適當的鼓勵之下，它們會告訴我們一大堆我們需要知道的事。我們還應該歡迎各種批評 --- 所以，不要害怕那些本來就經常挑我們毛病的人，例如記者或金融界的人，講出什麼不中聽的話。你不妨來個主客易位，反問他們一些問題，包括關於競爭對手的問題，關於業界潮流的問題，你當然可以問問看，他們認我們最應該關心的是什麼問題。只要把自己丟進嚴酷的現實世界，我們的判斷力和直覺就會迅速再度磨利。
2. 然則我們怎麼知道某些狀況就是策略轉折點？
這樣的認知，多半時候是一步步形成的。
首先，你心中煩亂，察覺事情不一樣了：以前可以如此如此運作的事，現在行不通了。客戶對你的態度變了。擁有光榮歷史的研發部門，似乎不再能開發什麼好產品。你一向不看在眼裡或根本不清楚的競爭對手。正靜悄悄地侵蝕你的生意。有幾次商展都顯得相當怪異。
3. 其一，刻意求異，卻沒有造成任何實質差異的事，不要做。有時，你改善某個設計，目的只在勝出競爭對手一點，你的客戶卻未從中獲取實質的利益。這種事，請避免。
其二，在高度競爭的水平式結構裡。當某個科技上的突破或其他重大變化出現在你面前，機會就在敲你的門了。請抓住機會。最先採取行動的人，也就是別人還猶豫不決時率先起步進發的公司，才能真正在時間上領先競爭者。
其三，請依據市場所能接受的程度為你的產品定價，並採取以量制價的策略，然後請拼命想辦法降低成本，直到你能夠以這樣的定價賺取利潤。這種策略必然導致量產量銷的規模經濟型態。成為大量產品的供應商，你就有機會分攤掉成本，並收回成本。
4. 在分析企業經營失敗的前例時，哈佛商學院教授泰羅指出，經營失敗不外兩個原因：其一，企業離開客戶，亦即企業不智地改變一向有效的策略 (此為明顯易見的改變)；其二，客戶拋棄企業 (此為微妙難辨的改變)。
5. 猶記得一九八五年年中，在將近一年時間毫無目標的徬徨、摸索之後，有一回我和當時英代爾的董事長兼最高執行長高頓●摩爾待在我的辦公室，討論我們不知所措的窘境。我們兩個人的心情都非常沉重。我望向窗外，看著遠方大亞美利堅遊樂場的摩天輪不停地轉動著。然後，我轉過身，面向高頓，問道：如果董事會把我們踢出去，換來一個新的最高執行長，你想他會怎麼做？高頓毫不猶豫地說：他會叫英代爾丟棄記憶體的生意。這時，我盯著高頓，啞口無言，過了一會兒才說：幹嘛我們不自己這麼做？我們這就走出門去，再回來，自己動手吧。
6. 我相信，多半情況下，比起被取代的經理人或領導人，從外面禮聘來的新人未必更傑出。它們只擁有一個優勢：長期以來，離職的領導人已將生命奉獻給公司，必然深深介入導致公司走到這個地步的過程；新來的經理人則不然，他們沒有感情包袱，因而可以只依據與個人無涉的邏輯，思考公司的當前處境。總之，較諸前任領導人，他們可以更客觀地掌握、處置許多問題，而有可能就是一個關鍵性的優勢。
7. 身在前線的人，通常較早意識到迫臨的變化。比起管理階層，業務員更早探知流動的顧客需求；而基本經營條件改變時，財務分析師往往最早察覺。
管理階層通常是公司裡擁有理念、信念的人，但這些理念係由過去的成功經驗所形成，反而有礙於他們回應環境的變化。生產規劃人員和財務分析師則始終生活於客觀的世界，面對冷硬的資源分配和數字。高階主管往往必須在經歷經濟循環週期的危機，目睹赤字長期揮之不去的現實之後，才能恢復理智，痛下決心，脫離過去以來遵循的軌道。
8. 管理大師彼得●杜拉克曾提及一種對企業家的定義：所謂企業家，就是把資源從低產能與低產量的領域，轉移到高產能與高產量的領域的人。
9. 你應該知道，所有手上擁有任何一種精美產品的人，都會到處去宣揚、推銷，並有意無意地加倍努力，讓他們的產品看起來說有多重要就有多重要。事情既然如此，存疑毋寧是自然的，而且你是應該抱持懷疑態度。
其次，你應該知道，一旦親身去體驗，試著了解上述這些發展，你會發現，它們多半不似大家宣揚的那一回事。早期，在網際網路上，從某個站址到另一個站址，總像是慢慢無盡頭的路程，而一旦到達目的地，你多半只看能看到陳腐無趣的促銷文宣品。迄今，在銀行業務理，要以電子方式替代印章仍然不甚可行；而互動式電視，似乎在宣告它問世的偉大宣言墨審未乾之前，便已消失無蹤。
不過，切勿關掉雷達螢幕，照常埋頭經營你的事業，而輕忽了乍看起來不怎麼樣的新事物。評估一項變化時，常見的陷阱之一，是僅憑它最初顯現出來的樣子，就論斷它的意義。這種危險，我稱之我第一版的陷阱。
一九八四年，蘋果公司推出麥金塔電腦時，我認為那只不過是可笑的玩具。別的問題且不提，它連個硬碟也沒有(當時，所有PC都已安裝硬碟)，而且慢得叫人受不了。由於這兩大缺點，我只覺得，麥金塔的圖形介面是個討厭的東西，而不覺得那是甚麼重大的進步。麥金塔初次安奘啟用的表現，害我根本看不起伴隨圖形介面而來的重要特徵，譬如以其圖形介面為基礎的任何應用程式，都具有某種一致性；你只需學會其中一種程式，就會操作所有其他程式。但是，當時我被麥金塔第一次亮相時出現的種種問題蒙蔽了，竟無法看到問題背後的科技之美。
10. 如果你的直覺告訴你，眼前這新玩意兒只要再好上十倍，就可能釋放令人備感興奮或威脅的能量，那麼你此刻所面對的，非常有可能是某一種策略轉折點的開端。如果是這樣，你最好深入分析，仔細觀察，徹底了解某個新產品或新科技長期潛力和重大意義，而不要為它最初的樣子和品質所欺瞞。
11. 如果你是高階主管，別因為花時間懇求專家們提供他們的觀點、信念、好惡就覺得自己像個白癡。身為公司領導人，即使你迅速作成決定，只要那是錯誤的決定，就不會有人為你立碑讚頌 --- 別人不會因為那是複雜萬分的決定，就寬待你。別急，多聽聽別人怎麼說，直到你聽到的消息都只是重複你已經聽過的，直到你內心已形成自己的想法。
如果你是中級幹部，那就別當個白癡。別光是站在一邊，等待高階主管做決定，然後就在事後邊喝啤酒，邊說風涼話，批評他們：天哪，他們怎麼會那麼笨？你參與的時機到了。無論對公司或對你自己而言，你都應該這麼做。別藉口你不知道答案，就躲得遠遠的；在像這樣的時候，沒有人知道答案是甚麼。請提出你最深思熟慮的意見，並請明白有力地提出。要做到什麼程度，才算已經參與了呢？要做到公司已經確實聽到和了解你的看法。在這場辯論中，顯然沒有任何一方會獲勝，但所有的意見都有助於形成正確的答案。
12. 品質管理大師戴明力主驅除公司裡的恐懼感。我卻擔心，人們過度簡單地理解這個主張。公司幹部最重要的職責，便是營造一個環境，促使員工積極追求市場上的勝利。為了創造和維持這種積極性，恐懼其實扮演了非常重要的角色。恐懼競爭對手，恐懼破產，恐懼做錯，恐懼落敗 --- 這一切，都可能激發工作熱忱。
13. 任何公司都有兩種人：擁有知識權力的人和擁有組織權力的人。熟悉自己責任區的業務員、熱衷於最新科技的電腦技師和工程師，都是前者。負責集結、調度或調整資源，設定預算，指派工作或指定員工退出某項計畫的人，則是後者。從創業伊始，我們英代爾的人便致力於摧毀橫亙在這兩種人之間的藩籬。我們知道，就處理策略性轉變而言，這兩種人各有所長，絕沒有哪一種人比另外一種人優秀的事。同時，這兩種人都應該盡其所能，發揮所長，引導公司達到策略上最好的結果。理想上，每一種人都應該尊重另一種人對公司的貢獻，而且都不應該以自己的知識或地位威脅對方。
14. 一個組織的文化，如果能夠妥善處理自由爭辯 (混亂做主) 和果斷行動 (節制混亂) 這兩個階段，就會是一個有活力，善於適應環境的組織。歸納起來，這樣的組織有兩個特質：
一、它容忍，甚至鼓勵爭辯。這辯論是激烈的，旨在探索各種議題；這辯論不分職等級別，而且各種不同背景的人都應參與。
二、它能夠做出明確的決定，也能夠就接受明確的決定，而全體成員都會予以支持。
較諸於其他團體，具備這些特質的組織更有能力面對策略轉折點。
15.死亡之谷的另一端代表了新的產業秩序。這新秩序的形貌，在轉型之前是難以想像的。對於片未知領域的地形，在遭遇之前，任何更斯的高階主管都恐怕所知不多，遑論擁有一份心靈地圖。為了穿越策略轉著點，你必須忍受一段時期的困惑、實驗與混亂；你必須耐心聽取卡珊德拉們的意見 (葛洛夫將希臘神話故事裡的女預言家卡珊德拉（Cassandra），比喻為公司內部能夠迅速看出逼近的變化、並及早發出警訊的人)，刻意鼓勵辯論，並持續不斷地設法釐清新方向 --- 一開始那可能只是試探性的構思，經過幾次重複釐清，將會越來越清晰。你還必須承受人員傷亡或更換的可能。不是所有的人都能夠在戰鬥之後存活，而存活下來的人，必然已經不是他們原來的樣子；這個事實，你必須接受。
穿越策略轉折點，穿越死亡之谷，無疑是任何公司所必須承擔任務中，最艱苦、可怕的一個。但是，當十倍數力量降臨，我們只能選擇接受改變；要不，我們只能毫無選擇地步向不可避免的衰亡之路。
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