我們看到，像太陽神、娃哈哈這些在短缺經濟狀態中成長起來的新興企業，在完成原始積累步入持續發展的時候，往往潛意識產生擴張冒進的衝動，自以為無所不能：
一是 “微觀精明、宏觀盲視”，企業家在規劃企業發展藍圖時往往無視整個宏觀經濟的整體走向，根本不注意宏觀經濟的預期，以致造成中長遠的經營策略與宏觀經濟走向相扭曲、相背離；
二是 “自信過度、危機淡漠”，以往的成功使企業家對自己的決策和直覺過於自信，往往忽視市場變化，有時甚至“領導市場、創造需求” 的雄心壯志，似乎是它們企業的生產規模和發展方向決定市場的走向，而不是市場決定它們的生產規模和發展方向；
三是“理想宏大、盲目擴張”，早期的草創經驗使缺乏專業訓練的企業家產生一種強烈的、百無畏懼的錯覺，什麼領域利潤高就想進入什麼領域，似乎他是萬能的，什麼經營活動都能搞、都敢搞，於是，盲目追求多元化便成了一個繞不過去的陷阱。
著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話—似乎每一位傑出的領導者都遵循這樣的 “慣例”：一旦他們征服了一個難題，他們往往已經對到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。而這樣的 “慣例” 常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們傑出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。
總覺得，這段文字應該貼在每一位傑出的企業家的書櫥上。
節錄至《大敗局》
http://www.books.com.tw/products/CN11072066
2018年6月24日 星期日
2018年6月18日 星期一
「執行者」擅長把事情做好，「開創者」可以避免組織僵化。
要組建一個好的團隊，好主管是當然成員，另外還要有「執行者」與「開創者」，而且這兩種人同等重要。
「執行者」的特質是，他們也許不會過問為什麼要這麼做，但是他們就是會有效率地做好主管交代的事情。「開創者」就很不同，當你交給他們一件事，他們會先提出一連串問題，像是「這件事對公司有什麼意義」「沒意義的話，可不可以不要做」「有意義的話，有沒有比現在更好的做法」，並試著自己找出答案，一旦發現無解、裡不出頭緒，他們就會找主管討論。
執行者和開創者彼此相輔相成。你的團隊既要有足夠的執行者，把事情穩定地做好；也需要有開創者精神的夥伴，有心改善工作流程，避免組織僵化。有些人可能同時是好的執行者和開創者，但這樣的人可遇不可求。相反的，如果有人這兩種角色都不符合，那你就不應該找他加入團隊。
節錄至《經理人雜誌》No.163
郭家齊 《黃金戰隊的人才組成》
「執行者」的特質是，他們也許不會過問為什麼要這麼做，但是他們就是會有效率地做好主管交代的事情。「開創者」就很不同，當你交給他們一件事，他們會先提出一連串問題，像是「這件事對公司有什麼意義」「沒意義的話，可不可以不要做」「有意義的話，有沒有比現在更好的做法」，並試著自己找出答案，一旦發現無解、裡不出頭緒，他們就會找主管討論。
執行者和開創者彼此相輔相成。你的團隊既要有足夠的執行者，把事情穩定地做好；也需要有開創者精神的夥伴，有心改善工作流程，避免組織僵化。有些人可能同時是好的執行者和開創者，但這樣的人可遇不可求。相反的，如果有人這兩種角色都不符合，那你就不應該找他加入團隊。
節錄至《經理人雜誌》No.163
郭家齊 《黃金戰隊的人才組成》
策略性放棄 (Strategic Quitting)
艾瑞克．巴克 (Eric Barker) 對於「成功者都是堅持努力的人」提出另一種看法。他認為「有毅力」不一定是「不能放棄」，有一種放棄叫做「策略性放棄」(Strategic Quitting)。也就是說，一旦找到自己有熱情的事，就放棄現在做的事，這樣你才能有更多時間做更重要的事。
節錄至《經理人雜誌》No.163
節錄至《經理人雜誌》No.163
2018年6月3日 星期日
與其當個「發明者」，不如當個「創新者」 --- Steven Huffman
與其當個「發明者」，不如當個「創新者」。「發明者」把新的科學與技術帶入這個世界；創新者則是利用這些新技術開啟全新的商業機會。
以蘋果為例；iPhone並沒有獨特的技術，大多數零件甚至不是蘋果自製的，但蘋果卻看到使用者的需求，把創新體現在設計使用者體驗。
節錄至《經理人雜誌》No.161
以蘋果為例；iPhone並沒有獨特的技術，大多數零件甚至不是蘋果自製的，但蘋果卻看到使用者的需求，把創新體現在設計使用者體驗。
節錄至《經理人雜誌》No.161
2018年6月2日 星期六
執行力與策略思考 - 何飛鵬
執行力與策略思考，是主管非常重要的兩種技能。執行力確保任務能完成，這是主管必須具備的基本功能，而策略思考，則考驗主管的分析及選擇能力，要在上級沒有明確指示下，自己決定去做一件對的事，這個選擇要歷經訊息蒐集、外在環境分析、機會與危機、內部資源、團隊戰力分析。能夠經過策略思考，做對的選擇，則能確保達成良好的績效。
一般而言，主管通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，經過不斷的完成任務，把執行力發揮到極致，成為能夠有效完成任務的執行者。然後隨著能力的提升，組織所賦予的舞台擴大，主管開始具備較大的自由度，能自己決定「做什麼事？」「怎麼做？」這就是培養策略思考的時候。策略思考一樣要經過學習與試誤，慢慢逐漸學會。
節錄至《經理人雜誌》No.163
一般而言，主管通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，經過不斷的完成任務，把執行力發揮到極致，成為能夠有效完成任務的執行者。然後隨著能力的提升，組織所賦予的舞台擴大，主管開始具備較大的自由度，能自己決定「做什麼事？」「怎麼做？」這就是培養策略思考的時候。策略思考一樣要經過學習與試誤，慢慢逐漸學會。
節錄至《經理人雜誌》No.163
2018年5月6日 星期日
非防禦性溝通，不要急著替自己辯護
「自我肯定」的概念，意思是在不攻擊他人的情況下，爭取自己應有的權利，或拒絕自己不喜歡、對自己不利的要求。能做到自我肯定的人，才有辦法在不合理的要求下堅定立場，不會因為拒絕他人，而感到不安。
然而，很多人做不到自我肯定，原因是擔心表達自己的感受，顯得非常不禮貌，或是會傷害到別人，反而引起爭執。會有這樣的擔憂，原因在我們說出需求或感受時，容易使用「防禦型的字眼」。
非防禦性溝通的重點，就是不隨情緒勒索者起舞，同時降低語句中自身情緒的比例，再清楚說出需求，既不會讓你感到愧疚，也能避開他們鋪下的陷阱。
然而，很多人做不到自我肯定，原因是擔心表達自己的感受，顯得非常不禮貌，或是會傷害到別人，反而引起爭執。會有這樣的擔憂，原因在我們說出需求或感受時，容易使用「防禦型的字眼」。
非防禦性溝通的重點，就是不隨情緒勒索者起舞，同時降低語句中自身情緒的比例，再清楚說出需求，既不會讓你感到愧疚，也能避開他們鋪下的陷阱。
- 當對方加以威脅時，你可以這樣回應：
- 我當然希望你不要這麼做，但我心意已決。
- 我了解這是你的決定，....
- 當對方給你負面評價時，你可以這麼回應：
- 我能明白你有你的看法，不過這是最好的方式。
- 很遺憾你有這樣的認知，可是...
節錄至《經理人雜誌》No.162
以對方為中心，找出相似點
很多人在聽別人講話的時候，很容易會把注意力放在尋找對方話中的破綻、不合理處，以顯示自己的聰明，但是這樣只會讓對方心生抗拒，不願意繼續說下去。因此，聆聽時應該找出自己和對方相似的地方，就算他抱怨的事情你不一定認同，還是可以採取「我理解你」的態度，說得出「我明白你為什麼會有這樣的感受。」
節錄至《經理人雜誌》No.162
節錄至《經理人雜誌》No.162
2017年12月10日 星期日
失敗只是一連串「試誤」的過程
嘗試、失敗、再嘗試，對張立業而言，不過只是過程，他舉了當年微軟在手機市場裡滑鐵盧，這個在市場中知名的失敗經驗。
但微軟真的失敗了嗎？透過研發手機，微軟團隊建立起摸索硬體領域的基模，最後成功開發出Surface，近年在個人攜帶式電腦市場搶盡風頭，矢言將會超越Apple。另外Office轉型成Office 365，改變成訂閱的模式，一開始市場接受度也不高，但現在營收已經超越傳統的單機版Office，成為很多企業生產力平台的首選，協助企業數位轉型。
回看許多挫折，其實只是一連串讓你邁向成功的「試誤」過程。如果你沒有嘗試，就沒有機會知道這條路通不通、自己行不行，張立業強調，嘗試第一次沒有成功，那就要從中找到策略與方法，讓自己更接近成功一步，「人生中每一件事都是一個點，發生當時看不出原因。但在路的盡頭，這些點就會連成一線。那時你才明白那些事件發生的意義。」張立業用賈伯斯的名言，為自己的職涯作了做好的註解。
但微軟真的失敗了嗎？透過研發手機，微軟團隊建立起摸索硬體領域的基模，最後成功開發出Surface，近年在個人攜帶式電腦市場搶盡風頭，矢言將會超越Apple。另外Office轉型成Office 365，改變成訂閱的模式，一開始市場接受度也不高，但現在營收已經超越傳統的單機版Office，成為很多企業生產力平台的首選，協助企業數位轉型。
回看許多挫折，其實只是一連串讓你邁向成功的「試誤」過程。如果你沒有嘗試，就沒有機會知道這條路通不通、自己行不行，張立業強調，嘗試第一次沒有成功，那就要從中找到策略與方法，讓自己更接近成功一步，「人生中每一件事都是一個點，發生當時看不出原因。但在路的盡頭，這些點就會連成一線。那時你才明白那些事件發生的意義。」張立業用賈伯斯的名言，為自己的職涯作了做好的註解。
節錄至 經理人雜誌No 157
https://www.managertoday.com.tw/
大象思維 (Elephant Thinking)
從小就接受人類訓練的大象，在還是小象時，就被綁在木樁下，因為力氣小無法掙脫，導致長大後，即使力氣已經大到能輕易掙脫束縛，仍認命地待在有限的範圍內，動也不動。用以比喻人們受限於過往的經驗或認知框架，自我限制思考範疇。
節錄至 經理人雜誌No 157
https://www.managertoday.com.tw/
2017年10月7日 星期六
國學經典學管理
1. 「生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣。」
- 生而知之(What)：主管交代前，就知道要做什麼。這類型員工你不需要太多管理，只要交代目標是什麼。
- 學而知之 (Why)：主管交代後，才知道要做什麼。這類型的員工你需要告訴他為什麼要做。否則他下次一樣被動。
- 困而學之 (How)：遇到困難再學的人。遇到這類型員工，主管交代事情時，要進一步告訴他怎麼做。
- 困而不學 (You are fired!)：碰到困境、業績不好還不努力的人。主管可以考慮辭退了。
2. 孫子兵法，九變：「圮地無舍，衢地交和，絕地勿留，圍地則謀，死地則戰。途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。故將通於九變之利者，知用兵矣。」 《商用孫子兵法》裡將九變應用於商場：
- 無市場潛力者，直接捨棄：「圮地無舍」的圮 (音同痞)，毀壞、傾倒之意，即是不住在危險難行的地方。也就是說，在偏遠或無市場潛力的地區，並不見得要開設分行或分店。
- 與所在商圈打好關係：「衢地交和」的衢 (音同渠)意思是四通八達的大路，指的是與位居要地的國家友好。對企業來說，與客戶或非競爭對手的企業打好關係，未來或許會有意料之外的合作。
- 市場開發要設停損：「絕地勿留」表示不要停留在交通不便、供給困難之地；以市場開發為例，如果經過幾年的努力還未有成果，最好趁子彈還充足時，退回熟悉的領域，等時機成熟後再出發。
- 出奇制勝：「圍地則謀」指的是被包圍時要謀劃如何突圍，如果企業的經銷網路已被對手封住，就要以出奇不意的方式突圍，才有辦法生存。
- 遇困境要冷靜：「死地則戰」表示遇到困境，要奮戰求生，經理人在走投無路時，如果懷著「一定能活下來」的信念，才能真正冷靜思考，採取行動。
- 選擇對自己有利的路：「途有所不由」的途即道路；由，走、經過之意，意思是就算有路也不走。以選址為例，信義區是許多品牌都想進駐的商區，但若和品牌目標族群不相符，或許就不會是首選。
- 放棄效益不彰的店：「地有所不爭」指的是不一定要攻擊無關緊要的敵軍，假設商家發現某些地區有消費需求，但扣除營運、人事成本，整體效益並不高，孫子的建議是直接放棄，以除後患。
- 非目標族群不用在意：「城有所不攻」代表不去攻佔沒必要爭奪的城池，如果企業目標是品牌年輕化，在行銷策略上，銀髮族群就不一定要爭取。
- 適時授權：「君命有所不受」指的是不一定要聽命於君主，這句話有但書，如果公司政策明確，應該要授權部門主管執行，讓行動合乎市場需求。
3. 孫子兵法、謀攻：善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。
參考至 經理人雜誌 No155.
https://www.managertoday.com.tw/magazines/view/127339
2017年9月1日 星期五
成功企業家獨有的人格特質：讓人忍不住想為他加油
節錄至經理人雜誌 2017九月號
看比賽的時候， 雖然沒有特別支持哪一隊，但不知不覺就會幫某一方加油？工作上也有類似的情況，有些人的能力也許不是最好的，但他的人格特質、形式作風，總能吸引別人助他一臂之力。
成為「令人想要支持他的社長」有三個條件：1. 幹勁，不滿於現況，對公司的前景懷抱自信，有積極讓人理解自己的慾望；2. 行動力，判斷是對的事就去做，犯了錯也能立即修正；3. 誠信，業績不好時，會說是自己的責任，決不找藉口推給大環境或競爭對手。
看比賽的時候， 雖然沒有特別支持哪一隊，但不知不覺就會幫某一方加油？工作上也有類似的情況，有些人的能力也許不是最好的，但他的人格特質、形式作風，總能吸引別人助他一臂之力。
成為「令人想要支持他的社長」有三個條件：1. 幹勁，不滿於現況，對公司的前景懷抱自信，有積極讓人理解自己的慾望；2. 行動力，判斷是對的事就去做，犯了錯也能立即修正；3. 誠信，業績不好時，會說是自己的責任，決不找藉口推給大環境或競爭對手。
2017年5月7日 星期日
給管理者的思考： 什麼才是最重要的事？
當上高階主管後，你最立即的感受應該是：所有人都想占用你的時間，所有人都希望你給他們一些時間。
所以，杜拉克給高階主管的第一個建議就是，管理你的時間。而高效經理人和一般人的差別就在於，「知道自己有多少時間可以用，以及這些時間去了哪裡。」馬齊里洛以杜拉克的個人生涯抉擇當例子，引導經理人思考，要以「要事」而非「急事」作為生命中的要務。
杜拉克很長壽，活到96歲，馬齊里洛和杜拉克共事期間，有機會近距離觀察他如何分配時間。他看到杜拉克在步入老年後，不但婉拒替一些人的著作寫序，不再替大學的各種委員會服務，也幾乎不再收博士生。
「回顧自己的人生，我最大的挫折，是我太常優先處理急事而非要事。結果是我寫了一些有緊急需要的書，教了一些他們當下需要的東西，而不是他們之後5年需要的東西。不過這是後見之明。」
要達成有效的時間管理，經理人要不時自問「我必須完成什麼任務」，而不是「我想做什麼」。
經理人在安排工作的時候不能讓自己變成純粹的經理人、管理者，要注意還得持續當個活躍的專業人士，否則將快速喪失專業的技能。
因此，你需要挪出時間給重要的工作，而這個重要的工作可以幫助你在專業上持續進步，幫助自己、他人發揮長處，這才是你該花的時間。
節錄自 經理人雜誌 150期《杜拉克教你思考人生：多點耐心了解自己》
所以，杜拉克給高階主管的第一個建議就是，管理你的時間。而高效經理人和一般人的差別就在於，「知道自己有多少時間可以用，以及這些時間去了哪裡。」馬齊里洛以杜拉克的個人生涯抉擇當例子，引導經理人思考，要以「要事」而非「急事」作為生命中的要務。
杜拉克很長壽，活到96歲，馬齊里洛和杜拉克共事期間，有機會近距離觀察他如何分配時間。他看到杜拉克在步入老年後，不但婉拒替一些人的著作寫序，不再替大學的各種委員會服務，也幾乎不再收博士生。
「回顧自己的人生，我最大的挫折，是我太常優先處理急事而非要事。結果是我寫了一些有緊急需要的書，教了一些他們當下需要的東西，而不是他們之後5年需要的東西。不過這是後見之明。」
要達成有效的時間管理，經理人要不時自問「我必須完成什麼任務」，而不是「我想做什麼」。
經理人在安排工作的時候不能讓自己變成純粹的經理人、管理者，要注意還得持續當個活躍的專業人士，否則將快速喪失專業的技能。
因此，你需要挪出時間給重要的工作，而這個重要的工作可以幫助你在專業上持續進步，幫助自己、他人發揮長處，這才是你該花的時間。
節錄自 經理人雜誌 150期《杜拉克教你思考人生：多點耐心了解自己》
揣摩顧客心態，調整銷售方式。
1. 只要告訴我事情重點就好了，有話直說。
2. 告訴我實情，不要隱瞞我任何事情。
3. 我要一位有道德的業務。
4. 告訴我為什麼這項商品再適合我不過。
5. 告訴我一個與我處境類似的成功案例。
6. 商品銷售之後，我會得到你什麼樣的服務，請你說給我聽、做給我看。
7. 向我證明價格是合理的。
8. 給我機會做最後的決定，提供我幾個選擇。
9. 當我無意購買時，不要向我施壓。
10. 不要和我爭辯。
11. 說話要前後一致，別把我搞糊塗。
12. 不要用喬不起我的語氣和我說話。
13. 別說我之前買的東西或我做的事錯了。
14. 我在說話的時候請注意聽。
15. 讓我覺得自己很特別。
16. 說話要真誠。
資料來源：《銷售聖經》，商周出版。
2. 告訴我實情，不要隱瞞我任何事情。
3. 我要一位有道德的業務。
4. 告訴我為什麼這項商品再適合我不過。
5. 告訴我一個與我處境類似的成功案例。
6. 商品銷售之後，我會得到你什麼樣的服務，請你說給我聽、做給我看。
7. 向我證明價格是合理的。
8. 給我機會做最後的決定，提供我幾個選擇。
9. 當我無意購買時，不要向我施壓。
10. 不要和我爭辯。
11. 說話要前後一致，別把我搞糊塗。
12. 不要用喬不起我的語氣和我說話。
13. 別說我之前買的東西或我做的事錯了。
14. 我在說話的時候請注意聽。
15. 讓我覺得自己很特別。
16. 說話要真誠。
資料來源：《銷售聖經》，商周出版。
2017年4月2日 星期日
模仿冷靜人士 - 經理人
當你慌張到不知道該怎麼辦時，可以試著揣想，「換作是XX，他會怎麼做？」這個模擬的對象最好是你身邊較為沉著冷靜的人，讓你可以在心中浮現他在遇到一樣的事情時，如何從容面對。
這正是心理學上所謂的「重新框架」(reframing)，藉由換個角度思考一件事，提供當事人不同的詮釋方式。
摘至 經理人雜誌 No148. 《適度的緊張感是好事！鍛鍊自己慌而不亂的抗壓能力》
這正是心理學上所謂的「重新框架」(reframing)，藉由換個角度思考一件事，提供當事人不同的詮釋方式。
摘至 經理人雜誌 No148. 《適度的緊張感是好事！鍛鍊自己慌而不亂的抗壓能力》
IREP 快速釐清想法 - 經理人
當你的想法不是只停留在自己的腦中，而是有傳達的對象時，你可以試試IREP法：I是先給一個論點或結論 (Issue)，R是提出支持論點的理由 (Reason)，E是舉出具體事例 (Example)，P是最後再強調一次結論 (Point)。
摘至 經理人雜誌 No148. 《練就快速形成觀點的技巧，開會討論不再沉默無語》
摘至 經理人雜誌 No148. 《練就快速形成觀點的技巧，開會討論不再沉默無語》
找到熱情 - 盧希鵬
在美國讀書的時候，我問美國的同學說，你人生的目標是什麼？他們給我一個有點空泛的答案：快樂。
他們也反問我，我的人生的目的又是什麼？我回答說，「吃的苦中苦，方為人上人。」我們來美國念書的目的不正是要吃苦，希望未來能夠出人頭地。
台灣人擅長吃苦，所以造就了台灣的低薪與過勞；而追求快樂的美國人，卻成了世界經濟強權。
農業與早期工業時代需要吃苦，因為一分耕耘一分收獲，台灣也成了亞洲四小龍之首。但是在服務與創新的年代，我們需要更多的熱情。只要找到熱情，就會有源源不決的努力與創意，吃苦就像吃補；如果少了熱情，吃苦就傷身，就真的需要吃補了，難怪台灣的吃補文化也很發達。
我們常常呼籲，企業想轉型，就要做高附加價值 (high value-added) 的事情，也就是多花一塊錢的成本，能夠賺取超出一塊利潤的事。舉例來說，服務比製造的附加價值來得高，同樣是一碗麵，在服務好的餐廳裡，就會比在服務差的餐廳裡貴很多。
製造，是一種肉體的勞務 (physical labor)，需要吃得苦中苦；服務，則是一種情緒的勞務 (emotional labor)，需要熱情。台灣經濟要轉型，不只要吃苦，還需要培養熱情。
摘至 經理人雜誌 No148.《網路時代的生態管理：企業訂規則，用戶自成生態》 盧希鵬 教授
他們也反問我，我的人生的目的又是什麼？我回答說，「吃的苦中苦，方為人上人。」我們來美國念書的目的不正是要吃苦，希望未來能夠出人頭地。
台灣人擅長吃苦，所以造就了台灣的低薪與過勞；而追求快樂的美國人，卻成了世界經濟強權。
農業與早期工業時代需要吃苦，因為一分耕耘一分收獲，台灣也成了亞洲四小龍之首。但是在服務與創新的年代，我們需要更多的熱情。只要找到熱情，就會有源源不決的努力與創意，吃苦就像吃補；如果少了熱情，吃苦就傷身，就真的需要吃補了，難怪台灣的吃補文化也很發達。
我們常常呼籲，企業想轉型，就要做高附加價值 (high value-added) 的事情，也就是多花一塊錢的成本，能夠賺取超出一塊利潤的事。舉例來說，服務比製造的附加價值來得高，同樣是一碗麵，在服務好的餐廳裡，就會比在服務差的餐廳裡貴很多。
製造，是一種肉體的勞務 (physical labor)，需要吃得苦中苦；服務，則是一種情緒的勞務 (emotional labor)，需要熱情。台灣經濟要轉型，不只要吃苦，還需要培養熱情。
摘至 經理人雜誌 No148.《網路時代的生態管理：企業訂規則，用戶自成生態》 盧希鵬 教授
2017年2月18日 星期六
馬雲 - 後天很美好
馬雲：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，絕大部分人死在明天晚上。」明天為什麼更殘酷？因為企業看到的明天都一樣，當所有企業都往同一個方向發展時，競爭一定非常激烈。
所以我才說，主流媒體報導的Fintech (金融科技)經營模式，千萬不能做。因為一個所有企業都叫好的經營模式，勢必引來更激烈的競爭，明天才會更殘酷。
參考至 盧希鵬 教授 《從後天的遠景看明天，跳脫人云亦云的殘酷廝殺》 經理人雜誌147期
2016年12月18日 星期日
每一次挑戰都在逼我們成長 - 何飛鵬
回憶我的一生，所有的能力都是在面對挑戰中學習成長。小的挑戰，教會我新的能力，也提升既有的能力；大的挑戰，不指提升了能力，也磨練了心智。反觀平靜無波的日子，我似乎停在原地，毫無成長。
每一次的挑戰，都是一堵不易跨越的高牆，牆越高，困頓磨難越大，跨越的難度就越高。可是一旦跨越，我們就能看得更高更遠，擁有更大的能力，更大的格局，能做更大的事。
人生的學習就是不斷跳接的過程，平常的日子，我們只在重複既有的能力，而一遭遇挑戰，我們就必須往上跳一階，學會新的能力。遭遇挑戰的時候，我們一定不能害怕，不可退縮，反而應該主動迎上前去，快樂積極地面對，因為這是快速成長的機會。
人生不指不能害怕挑戰，更應該主動尋求挑戰，找一些過去從來沒做過的事，主動提高工作目標，或者嘗試新的工作方法，這些都可以讓自己面對挑戰，增加新的能力。
From 經理人雜誌No.139
每一次的挑戰，都是一堵不易跨越的高牆，牆越高，困頓磨難越大，跨越的難度就越高。可是一旦跨越，我們就能看得更高更遠，擁有更大的能力，更大的格局，能做更大的事。
人生的學習就是不斷跳接的過程，平常的日子，我們只在重複既有的能力，而一遭遇挑戰，我們就必須往上跳一階，學會新的能力。遭遇挑戰的時候，我們一定不能害怕，不可退縮，反而應該主動迎上前去，快樂積極地面對，因為這是快速成長的機會。
人生不指不能害怕挑戰，更應該主動尋求挑戰，找一些過去從來沒做過的事，主動提高工作目標，或者嘗試新的工作方法，這些都可以讓自己面對挑戰，增加新的能力。
From 經理人雜誌No.139
訂閱：
文章 (Atom)