我們看到，像太陽神、娃哈哈這些在短缺經濟狀態中成長起來的新興企業，在完成原始積累步入持續發展的時候，往往潛意識產生擴張冒進的衝動，自以為無所不能：
   一是 “微觀精明、宏觀盲視”，企業家在規劃企業發展藍圖時往往無視整個宏觀經濟的整體走向，根本不注意宏觀經濟的預期，以致造成中長遠的經營策略與宏觀經濟走向相扭曲、相背離；
 
   二是 “自信過度、危機淡漠”，以往的成功使企業家對自己的決策和直覺過於自信，往往忽視市場變化，有時甚至“領導市場、創造需求” 的雄心壯志，似乎是它們企業的生產規模和發展方向決定市場的走向，而不是市場決定它們的生產規模和發展方向；

   三是“理想宏大、盲目擴張”，早期的草創經驗使缺乏專業訓練的企業家產生一種強烈的、百無畏懼的錯覺，什麼領域利潤高就想進入什麼領域，似乎他是萬能的，什麼經營活動都能搞、都敢搞，於是，盲目追求多元化便成了一個繞不過去的陷阱。

著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話—似乎每一位傑出的領導者都遵循這樣的 “慣例”：一旦他們征服了一個難題，他們往往已經對到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。而這樣的 “慣例” 常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們傑出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。

總覺得，這段文字應該貼在每一位傑出的企業家的書櫥上。

節錄至《大敗局》
http://www.books.com.tw/products/CN11072066

王石的領悟

市場暴利終歸要趨於平均利潤。追求暴利將導致兩種惡果：一是風險極大，高利潤與高風險成正比，一把贏不一定把把贏，追逐暴利往往是滅頂之災；二是浮躁心態，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而會喪失許多機會。

王石深刻體會到，如果管理不成熟，資金多了反給企業造成很大的災難。 王石說：缺錢對民營企業並非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而壞事。我常對那些缺錢而發愁的企業說，恭喜你呀！你犯不了大錯誤。

節錄至《大敗局》

詩肯柚木林福勤的管理講義

Dos

• 人員精簡、收入高，員工拚才有意義。
• 你要非常了解你的客人，才知道那些是客人要的，不是自己要的。
• 失敗的方式有萬萬種，成功只有一種，就是堅持。

Don'ts

• 最怕的不是別人抄襲，而是不能持續創新、進步。
• 不要做不可能的夢，專注在自己熟悉的事就好。
• 不是壓榨工廠，而是要教他們怎麼做才能達到要求。

節錄至《經理人雜誌》No.162

經營是腳踏實地努力的結果

經營不可能只靠收併企業這類規模既大又刺激的條件而成立；相反的，經營是一再重複樸實和單純的判斷。

節錄至 《人生的王道：人如何活著》
http://www.books.com.tw/products/0010457876

索尼的十八條開發原則

1. 製造為客戶著想的產品，而非客戶想要的產品。

2. 以自己的觀點來製造產品，而非客戶的觀點。

3. 以必要性、必然性來決定尺寸或成本目標，而非可能性。

4. 市場或許已成熟，但產品無成熟度可言。

5. 做不到的理由正是做得到的證明：只要想辦法解決做不到的理由即可。

6. 與其好產品便宜賣，不如盡快推出新產品。

7. 解決產品的弱點，便能開發新市場：改良產品的優點，便能拓展原有的市場

8. 只要絞盡腦汁，便能獲得附加價值。

9. 企業的智慧永遠勝過成本的削減。

10. 後續的失敗，就是一蹶不振。

11. 產品賣不出去，若不是價格過高，就是產品不好。

12. 新種子 (產品)要撒在成熟的田地裡。

13. 一旦開始在意其他公司的動態，便是失敗的開端。

14. 可能與困難都在可以辦到的範圍內。

15. 魯莽行事萬萬不可，些許的勉強儘管放手做。只要能硬撐過去，想法便會有所改變。

16. 新技術注定會被下一個技術取代。這事若發生在自己手上，乃是技術人員至高的榮幸。

17. 市場要靠創造，而非調查。要製造全球首創的產品，市調根本派不上用場，無論再怎麼市調，也查不出所以然。

18. 若不幸跟到膽怯怕事的主管，有新的發想別說出口，先把東西 (雛形) 做出來。

曾國藩 - 管理之道

督撫之職，一再求人，一在治事。求人有四類，求之之道有三端。治事也有四類，治之之道也有三端。求人之四類，曰官，曰紳，曰綠營之兵，曰招募之勇。其求之之道三端，曰訪查，曰教化，曰督責。採訪如鷙鳥猛禽之求食，如商賈之求財；訪之既得，又辨其賢否，察其真偽。教者，誨人以善而導之；化者，率之以親身。督責，如商鞅立木之法，孫子斬美人之意，所謂千金在前，猛虎在後。治事之四類，曰兵事，曰餉事，曰吏事，曰交際之事。其治之之道三端，曰剖析，曰簡要，曰綜核。剖析者，如治骨角者之切，如治玉石者之琢。每一事來，先須剖成兩片，由兩片而剖成四片，四片而剖成八片，愈剖愈懸絕，愈剖愈細密，如紀昌之視虱如輪，如庖丁之批隙導窽，總不使有一處之顢頇，一絲之含混。簡要者，事雖千端萬緒，而其要處不過一二語可了。如人身雖大，而脈絡針穴不過數處；萬卷雖多，而提要鈞玄不過數句。凡御眾之道，教下之法，要則易知，簡則易從，稍繁難則不信不從。綜核者，如為學之道，既日知所忘，又須月無望其所能。每日所治之事，至一月兩月又綜核一次。軍事、吏事，則月有課，歲有考；飽事則平日有流水之數，數月有總匯之帳。總之，以後勝前者為進境。這兩個四類三端，時時究之於心，則督撫之道思過半矣。近日來，我縱觀前史，總結出這樣兩句話：盛世創業之英雄，以襟懷豁達為第一義；末世扶危救難之英雄，以心力勞苦為第一義。我輩當此危難亂世，要做英雄，捨勞苦沒有捷徑。

- 以上為李鴻章問曾國藩如何扮演好父母官的角色，曾國藩之答覆

含剛強於柔弱之中，寓申韓於黃老之內。思為人為官之佳境。

《簡單思考》森川亮

1. 現實生活中的商業免不了與人競爭。
   一旦其他公司推出精良的商品，而自己卻拿不出足以超越它的產品，便會失去競爭力；研發的腳步弱勢比其他公司慢，就會居於劣勢。這是一場競爭，同時也是戰鬥，但我不認為這是商業的本質。
   如果把他們視為商業的本質，就會誤入歧途，因為這樣會與使用者的需求漸行漸遠。
   「要從競爭者手中奪取市佔率」、「價格要比競爭者更低」、「獲利率要比競爭者高」...只顧與別人競爭，眼裡便只剩下競爭者，忽略了使用者的存在，勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些。
   所以我不認為商業是一場競爭。
   比起在競爭中勝出，更應該單純為使用者著想，全心全意創造出真正滿足使用者需求的事物，最後自然會贏得勝利。

2. 公司就像一個樂團，有的人歌唱得好、有的人吉他彈得棒、有的人鋼琴演奏極出色，...樂團便是聚集了各部分的好手，同心協力演奏出美好的音樂。一但有了精采的演出，不僅成員樂在其中，聽眾(使用者)，也會心滿意足，所有人都能開開心心的。
   想醞釀出好的音樂，關鍵就在正視問題：「聽眾想聽什麼樣的音樂？」、「該如何演奏才能滿足聽眾的需求？」因此，不僅成員之間的競爭毫無意義，也沒必要和其他樂團競爭。每一個人練好自己負責的樂器，並和其他成員完美結合，自然能取悅聽眾，這就是我心中的音樂。

3. 醞釀出創新想法的是人，而不是系統。越想要有組織地管理員工，越難激盪出創新的火花。相反的，為員工打造一個能夠懷抱熱忱工作的生態系統，才可能產生創新突破。拋開「經營就是管理」這個固有觀念，我認為這就是邁向創新之路的第一步

4. 公司為何存在？我的答案很簡單：為社會提供價值，這就是一切意義所在。
   當然，利潤也很重要，如果無法獲利，公司也難以生存下去。然而，能不能獲利，充其量只是結果，只要能提供價值，自然能產生利潤。
   最危險的作法，就是把利潤當作商業目的。不管是哪一種企業，如果開始以賺錢為優先，使用者必定會注意到其中的改變。只要企業提供符合投資報酬率的價值，使用者便會支持。
   所謂長銷商品，指的就是獲得使用者肯定而願意付錢購買的商品。想要做到這一點，比起追求利潤，更需要專注在價值的創造。

5. 想要創造出這種服務自然不容易，一定要經歷千辛萬苦才能成功，也唯有如此，才可能不斷推出備受使用者肯定的服務：「我每次都很期待那家公司的產品。」這不僅是企業的品牌經營，也是讓公司永續經營最簡單的原則。
   所以我深信不疑：愛護使用者的心情，愛惜自己經手的產品及服務的心情，這才是讓商業獲致成功的重要關鍵。

6. 讓一家成功的公司開始衰退的因素，便是大量招募。當公司大獲成功時，更需小心謹慎，由於事業成功，工作量一定會隨之增加，但如果因此輕易增加招募名額，便會成為致命傷。好的做法應該徹底排除無謂的工作，招募人才時精挑細選。除此之外，也必須努力看清每一人。

7. 「金錢」與「名聲」 這是對人類非常有吸引力的事物。 但是我認為，把這些視為工作的動力是很危險的。理由很簡單，一旦得到名與利，就會想緊抓不放，結果反而不敢面對新的挑戰，阻礙了自己的成長，我覺得這是相當可怕的一件事。
   人是脆弱的生物，一旦得到名與利就會心滿意足，很難再主動提升自我，只會汲汲營營於比自己的市場價值高的金錢和名聲。

8. 總是顧慮周遭氣氛、態度模玲兩可的人，工作表現或許還可以，但是他絕對無法突破「免強過關」的層次。想要展現出類拔萃的成果，絕對不能只是一味的察言觀色，唯有一心一意滿足使用這需求的人，才能創造出絕佳的產品。

9.置身資源充足的環境，未必是好事，處在一無所有的情況下，反而能大幅成長。在反覆嘗試錯誤的過程中，可建立起資源不族也能成功的信心，而這份信心，就是商業人士的自信來源。

10. 我從不認為自己的工作可以「失敗了也沒關係」。的確，人生最大的失敗，就是因為害怕失敗而不敢挑戰，但即使如此，我覺得「失敗了也沒關係」是一種不負責任的說法。
   使用者花了寶貴的金錢與時間，使用我們的產品及服務，但我們卻說：「失敗了也沒關係」這不是很失禮嗎？再加上製造產品時也有投資人產與，我認為，以一個專業人士來說，這種不負責任的工作態度非常不可取。
   任何事情不試試看，誰也不知道會不會成功。因此，新產品往往是賭注，不可能有絕對會成功的情況發生，這次我切身體會的事。正因為如此，為了成功，更不可以輕易妥協。在確定會成功之前，必須付出一切努力，這就是高手們共同的工作態度。

11. 這世界是由需求者與供應者構成的生態系統，因此，最重要的是維持良性循環：設法讓使用者開心，公司便會賺大錢，員工自然能豐衣足食。所以不可以把公司變成「動物園」(動物被除掉了獠牙)，在動物園裡生活的太安逸，再也無法適應生態系統時，很容易便會失去幸福，因為幸福不會長久持續。

12. 愈優秀的人，愈不會吵架。堅持「爭一口氣」的人，注定失敗
   有人不停與人爭吵。在分出勝負之前，決不讓步，一直爭論到對方認同他為止。 為什麼會這樣呢？仔細觀察之後，我明白其中原因，簡而言之，他們是在為自己戰鬥，為了堅持自己是對的，而不斷攻擊對方，決不是為了使用者據理力爭。甚至可以說，他們只是在為自己工作罷了。
   因此，優秀的人懶得理會堅持自己是對的人，一再和無心做出好產品的人爭論，爭的也只是無聊透頂的勝敗而已，根本無法創造出任何有價值的事務。

《奇異如何把人才變人力》

1.奇異進入伊梅特的時代之後，他最常說的一句話就是，我們要發展、經營自己可以控制的事業。簡單來說，有的事業無論研究得多麼用心，但就是無法創造利潤，奇異認為這種事業就不應該做。
奇異把塑膠事業，賣給了在沙烏地阿拉伯發展石油事業的沙比克基礎工業公司。因為這家公司有自己的石油事業，原料價格的漲幅對事業的盈利影響並不大，還能從上游到下游，一貫整合發展。

2. 無一例外，所有的事業都要經常接受重新檢視。奇異會冷靜的鑑定每一個事業，是否用有技術上的優勢? 革新時、創新時，是否可以有投資報酬?

3. 能夠生存下來的，真的不是最強，而是最能夠回應變化的物種。企業也一樣。企業最有利的優勢條件，就是能夠做動態性的改變。

4. 對奇異的領導者而言，有三項工作是非常重要的：驅動變化、做出成績、守護誠信。

5. 領導者要具備的不是來自職位的權力，而是影響力。奇異認為領導者要運用影響力，喚醒、發起、著手各種事情。這和職權無關，而且任何人都可以做得到。

6. 要充分運用領導力的領導者要具備什麼呢？奇異有明確的定義：
   * 領導技術： 制定即進行戰略、深入了解客戶、做決策、進行溝通協調，推動營運必備的能力。
   * 商業知識和能力：解讀商品、市場、競爭、業界動向、變化之後的應對能力，對商業有通盤了解的能力。
   * 專業的知識和能力：經理；法務、業務等各種職位所必須具備的專門性能力。
   * 成長價值( growth value)：奇異把成長價值放在領導者資質的正中央位置；沒有成長價值的人就沒有領導力，就不能成為領導者，縱使其他三種能力再優秀，如果沒有成長價值，就沒有機會接受考核成為領導者。
      成長價值由五個要素構成：
        + 外部導向 (External  Focus)：正確掌握業界、市場、顧客需求等外部的動向之後再有所行動。
        + 思路清晰 (Clear Thinker)：在不確定的狀況之下，也可以靈活運用知識和經驗，正確判斷事物，並有效傳達給對方的力量。
        + 想像力和勇氣 (Imagination & Courage)：一種發想各種新點子的力量，而且要有能夠說出口的勇氣，要把和大家不同的論點說出來，其實有一定的困難度。
        + 包容力 (Inclusiveness)：這是一種積極接納多樣性、傾聽不同意見、鼓舞周圍的人，帶動士氣，並推斷團隊合作的力量。
        + 專門性 (Expertise, 專門技術、知識)：高人、專家、達人所擁有的專門性。奇異認為擁有專門性，才能持續學習，奇異非常重視這一點。另外，善用工作上所需要的資訊科技，也涵蓋在這個要素之中。

     此外，奇異還特別增添一句話，要有不可動搖的誠信。

7. 領導者必須要有讓人動起來的力量，要有影響力。因此，培育會主動幫助別人，能夠為了整體而願意多做一些超越自己責任範圍工作的人非常重要，奇異就是從這個觀點來培育領導者。這就是價值，就是奇異培育人才的哲學。

8. 雖然業績有時會受到市場動向、經濟狀況的影響而無法掌控，但是成長價值不會。奇異相信，只要成長價值能超越預期，業績就會隨之而來，因為許多領導者都是這樣走過來的。

9. Box 1、2、3
   Box 1: 改善現在的主要事業和每天的工作。 思考平日所做的事情。為了賺取日常的利潤，而做的九五%的工作。
   Box 2: 開拓現在事業的鄰接領域和鄰接市場。 將同樣的商品推銷到不同市場，或將不同的商品引進同樣的市場。
   Box 3: 思考全新的未來和五年後可以成功的事業。 鍛鍊自己去思考現在還沒著手，但五年後或許會大幅改變公司的事業。

10. 奇異基本上是不談市場佔有率的，因為沒有利潤的成長並沒有意義，所以奇異不會單純思考市場占有率。奇異的產品看起來好像很多，但是細看產品的生產線，就會發現奇異的產品別其實相當集中。

11. 部屬應該達成的目標、部屬的部屬應該達成的目標，全都是我的責任。歸根結柢，部屬的責任全是我的責任。 最近工作的如何、工作順利嗎、有沒有甚麼不順利的地方，要常常和部屬說說話，主動對部屬說：我們找時間慢慢聊。

12. 改善有無止境 (better never ends)

13. 公司內有引導人(facilitator) 教育訓練，在訓練中，講師請參加訓練的員工扮演會議引導人，叮囑員工不要讓討論過度擴散、不要總是在同一議題上打轉，而且要讓會議在有限的時間內，朝結論方向討論。
   假設開會的時間預定是三十分鐘，開了二十分鐘左右十，大家就會有自覺，要讓會議剩下的十分鐘內，朝著結論方向前進。 到了二十五分鐘時，就必須做出結論；在剩下的二十五到三十這五分鐘內，要進入歸納整理的步驟，並制定行動計畫。決定好下一個行動，也就是決定接下來要做什麼、由誰做、做到何時之後，結束會議，這就是奇異的會議型態。

14. 伊梅特：我有一個妻子、一個家庭，和一個公司。他的意思是說，我的人生非常簡單，這就是我的一切。執行長的責任就是這麼重大。

15. 自己一個人是不可能獨攬所有的工作，只有把工作交給可信的個人或團隊，自己才有時間去做更重要的事情，也就是授權、賦權的意思。

16. 發生問題時，讓自己不成為問題的一部分，就是解決方案的一部分。

17. 有重大危機發生時，沉默並不能讓事情往好的方向發展。大家反而會胡亂臆測，一定會有更糟糕的事情發生。因此，在這段時間當中，對於不知道的事情就要積極地說不知道，如果還沒有得到回覆，就清楚告訴大家還沒有得到回覆。與其成天擔心不知道的事情，不如思考眼前可以做什麼。碰到危機時，就只能集中精神做每天可以做的事情。

18. 正月到神社參拜，告別式在佛教寺廟舉行，結婚在教會進行，會狂歡耶誕，也會享受盂蘭盆假期的人，是典型的日本人。

19. 不論是知識也好，是興趣也罷，可以讓它們透過各種形式變廣變深入的，就是全球的舞台，所以不是只懂工作就行了，只知道工作是很難建立良好的人際關係網路。

20. 能否成為成功企業領導者的重要關鍵，一言以蔽之，重點在於能否組成一支強大的團隊。這個時候最重要的就是，領導者要有自知之明，也就是領導者要了解自己擅長什麼不擅長什麼。人往往都喜歡物以類聚，但是由思維模式相同的人所組成的團隊，缺乏多樣性。

21. 成為一個不受框框(framework)、原型(prototype)侷限的發想者。其實只要自由思考就可以了，因為本來就沒有甚麼框框、甚麼原型。我認為只要刻意丟掉它們，研究的方向、努力的方式就會截然不同。順便一提，奇異要進行甚麼新措施時，既不會編制新的組織，也不會成立新的部門。
   奇異首先考慮的是人，也就是讓誰來做。他或許可以勝任，他一定可行。奇異第一步就是指定個人，並從專案開始。如果專案進展得很順利，最後或許就會編制新的組織，但是，首先一定從人開始。