《關鍵4秒》

1. 專注在任務本身，而非結果。與其設定目標，不如考慮找出重點並聚焦投入。
   哈佛商學院曾進行一項研究計畫「瘋狂的目標」(Goals Gone Wild)，研究人員在檢視一些跟目標有關的研究調查後發現：設定目標的優點被誇大了，至於「設定目標引發的系統性傷害」，也就是負面效果，則被忽略了。
   他們發現與目標設定相關的明確副作用，包括「焦點狹隘、忽略妃墓邊領域、不道德行為增加、扭曲的風險偏好、組織文化腐敗、以及內部動機降低」。
   兩個目標設定失控的重大案例：
   零售業百年老店西爾斯也經營連鎖汽車維修中心，它對汽車維修員工設定的生產力目標，是每小時要創造一四七美元的營收。這個業績目標真的能激勵員工嗎？當然可以，結果就是變相激勵全體員工向客戶索取過高費用(誤導客戶進行不必要得維修或零件更換)。
   另一個案例是福特斑馬 (Pinto)，就是那款被追撞時會起火燃燒的汽車，這個事件在當時造成五十三人死亡，許多人受傷。這個悲劇就是因為工人為了追求艾科卡 (Lee Iacocca) 於一九七0 年給汽車業設定的聳人聽聞的艱難目標：「兩千磅以內，兩千美元以下」，卻忽略了安全檢查。

2. 我們該如何處理預期心理未得到滿足所帶來的壓力和挫折？有兩種選擇：一是改變現實狀況，另一則是改變期待。其實光是體認到，我們追求的往往是不必要或不實際的完美，甚至是毫無助益、可有可無的事物，就能大幅減少壓力。

3. 我們每個人每天都那麼忙碌，在忙著完成越來越多的事情之際，我們是不是常常沒有準備，就驟然加入對話、會議或投入方案？希望完成很多事，是我們的下意識反應，但準備時間似乎永遠不夠，於是我們一頭栽進去，犯了錯，最後花了更多時間才完成。

4. 停止表演，開始體驗
   下次當你發現自己成為目光焦點時，拋開「表演」的想法，「體驗」當下，你的表現會驟然提升。
   當你在表演時，成功總是短暫的令人不安。一旦到達一個里程碑或是獲得掌聲，表演就結束了，不再帶給你報酬。你會不斷地問，接下來是甚麼？
  如果是體驗，就無關最終結果了，而是當下那一刻。你並不是在追求行動後的感覺，而是體驗其間的感受。你不會受變動無常的外在衡量標準操控，因為激發你的是穩定的內在動機。

5. 我們通常只有在人生被打亂 (生病、失業、摯愛之人死亡)時，才會放慢腳步，被迫停下來思考與檢討。但這些並不是讓人歡喜的狀況，我們只希望不會常常發生。如果能夠持續學習，卻又不必被迫打亂生活，其不是很好嗎？如果可以每天找時間停下來思考學習呢？

6. 如果你即將展開一場棘手會談，不妨閉上眼睛想像情況會變得非常糟糕。想像自己說錯話，在你的腦海中，看到對方冷酷無情的回應。正視整件事爆發，不只想想，還要嘗試去感受。感受腎上腺素的流動，注意自己的心跳，覺察那種失望。
   想像失敗，會出現另一種動能：我們出自本能教導自己不要做什麼，不要說什麼，萬一情況不妙又該如何挽回，遇到最惡劣的情況怎樣控制自己不失控。這正是最矛盾的地方：想像失敗，其實是在想像成功，你看著自己歷經失敗，並存活下來。失敗並非只是通往成功的一個痛苦步驟，失敗跟成功一樣都是人生的一部分。

7. 面對意想不到的狀況時，有以下三個步驟：
   首先，停下來。如果你的本能是驅使你迅速做決定，千萬不要屈服。如果是在會議之中，就去上個洗手間；在辦公室的話，起來走一走。換句話說，暫時停下來思考一下。
   其次，評估實際選項。不要浪費時間指望情況會不同，或企圖將先前的計畫硬套在未能預見的新情況。從一張白紙開始：思考在新的狀況下，結合手邊資訊、現有的資源，你想要什麼結果，然後列出你的選項。
   第三，採取行動。根據新的評估並做出決定後，付諸行動，即使這個決定不夠理想，不能給你原先期望的一切，也要接受這是多方衡量下最好的決定，並果斷的向前邁進。

8. 別讓形式害你錯過真正訊息
   針對真正的溝通內容回應，不要讓粗糙的外在形式阻礙溝通。惹惱你的人，往往只是跟你一樣想把事情做好，別讓情緒害你誤事。
   我們常把形式害訊息搞混了。我們會因為對方用了笨拙、甚至不當的表達方式而轉移焦點，反而錯過了真的的訊息。不光是表達的方式，有時候可能是語氣音調：大吼大叫、冷嘲熱諷，或是用特定字眼，就算是單純的問題如：你是怎麼得到這樣的結論？也可能演變成挑釁、指控或是其他意涵。

以下四步驟，可解決這個困擾：
   留意你的情緒：只要別人說的或寫的東西讓你產生負面情緒，那就是個警訊，你可能被形式轉移注意力了。如果覺得憤怒、難過、挫折、嫌惡，以及不敢置信，就知道該邁向下一步驟了。
   暫停一下：深呼吸，承認自己容易對溝通的方式做出情緒化反應，提醒自己溝通原本就是建費力困難的是，吃力又不討好，給自己也給別人多一點寬容。不要想當然耳認定別人肯定心存惡意，不要對人不對事，要克制生氣的衝動。
   冷靜詮釋：重讀別人寫的內容，或是想想對方講的話，好好拆解分析，仔細想想對方企圖傳達的是什麼，尋找其中價值，努力理解對方。
   適當回應：有個實用的經驗法則是，避免使用會引起你情緒反應的媒介，如果簡訊讓你不高興，那就不要用簡訊回覆；如果是電子郵件引爆你的情訊，那就拿起電話。回覆的時候，別理會形式，專注在訊息上。

9. 如何從爭論中巧妙脫身
   只想證明對方錯了，這種爭論肯定失敗；不辯論，反而可以轉變對方觀點。
   你在爭執當中改變立場的可能性有多大？你會在對方的疲勞轟炸下接受他的觀點嗎？爭論的結果可想而知，那就是鞏固各自的立場。這當然跟你一開始爭辯時企圖達到的結果背道而馳。爭論既浪費時間，還破壞人際關係。
   如果有人企圖拉你加入爭論，不要上鉤。改變話題，或者委婉讓對方知道你不想參與這種辯論。
   如果你已陷入爭吵，實在無法脫身了，這時候最強大的防禦武器，保證你能戰勝任何爭論的方式，就是傾聽，表現出你理解對方以及對方講的話，而且不帶任何駁斥對方立場的意思。過程中，你可以提問題，但不是為了證明對方錯，只是為了更了解對方。
   傾聽的效果和爭辯正好相反。爭辯會讓人變得更加封閉，而傾聽則會讓人放慢速度靜下心來，然後敞開心胸。當人們覺得所說的話被聽進去了，就會放鬆，變的寬容大度，也更有興趣聽你說。這個時候，你就可以嘗試改變對方的想法，也許也改變你自己的想法。傾聽而不辯論，才是改變觀點的最佳方法。
   但如果你只想盡快結束對話，可以向對方說：「感謝你的看法」，或是「我需要時間再仔細想想」，然後禮貌的離開或改變話題。

10. 如果某件事不是你的錯，你就沒有理由做什麼改變。不過，如果有件事是你的錯而你不承認，極有可能未來還會犯同樣的錯，而這又導致更多責難，這是一種循環，最後幾乎都沒有好下場。
   除了不要指責他人，你更應該勇於承擔，儘管你只是眾多當事人之一。
   勇於承擔能鞏固人際關係，建立自己的聲譽，加強互信，也提升自尊，既可以促進學習，也能解決問題。
   一旦承擔責任，你就能做點什麼。承擔需要勇氣，卻又能展現力量。這種做法可以讓企圖指責你的人啞口無言，畢竟你都願意承擔責任了，指責你還有什麼意義？「都要怪你」的對話就此結束，從現在起可以專心解決問題了。
   負責任讓你成為可信賴的人，戒備防衛則會顯得你很狡猾不可靠。你可能認為這樣做自己會有風險，因為別人或許逮到機會攻擊你，但事情往往並非你想的那樣。
   但承擔責任也有個微妙的前提，要挺身去承擔責任，你必須對自己和自己的能力有相當的信心，你要有力量去承受失敗，接受失敗是人生的一部分，不是對個人的最終判決。你還必須有足夠的自尊，相信自己可以從錯誤中學習，總有一天會成功。換句話說，踩到狗沒關係，但是事情既已發生了，就不要怪罪狗。
   與其為自己辯護，並給自己的錯誤找藉口這種本能衝動，承擔責任才是有利的對策，能強化個人的影響力，而非削弱你的地位。

11. 五金店不賣牛奶
   問題不在我們，也不是他們，而是我們對他們的期待。應對挫折的方法就是接受現實，你會很驚奇的發現，改變期待竟然可以改變感受。

12. 當你對某件事有強烈反應時，深呼吸一口氣，問自己一個簡單的問題：對方到底是怎麼一回事？接著根據你的答案，再問自己一個問題：我能做什麼或說什麼來幫助他們？

13. 不管什麼球，都要能接得住
   成功領導者都有個共同店：擁有極佳的訊息接收能力。即使別人拋球的姿勢不佳、訊息令人不安，都能接得住，才能成為最有價值的好手。
   篩選領導人時，我們通常會選擇有能力清楚有效傳達訊息的人，但就我的經驗來說，接收訊息的能力才是最佳領導者與眾不同之處。
  首先，要有接受的勇氣。我們通常認為訊息傳達者要有勇氣，但接受者呢？優秀的接受者，認真專注地接收訊息，即使傳遞訊息者的表達方式笨拙，或者訊息本身非常刺耳，他都能做出最佳回應，盡全力把事做成。 這需要極大的勇氣。
   其次，不輕易下判斷。接受不光只做了什麼，不做什麼也包含在內。按奈住挑剔發言者會發言內容的衝對，不管是公然表現或委婉透露，不爭辯、嘲弄；羞辱對方，不咄咄逼人、惡意相向、防備警戒，或是漠視他人。
   最後，坦然開放。不論是運動，或是工作與生活，若要接到傳球或接收訊息，心態上必須開放且不設防。我們常會本能的防衛自己，強烈的感覺如恐懼、憤怒、悲傷以及不安全感，最容易阻礙我們接收傳球或訊息的能力。
   深呼吸，坦然對自己或甚至他人承認自己的感受，但不必想太多，複誦你聽到的內容，發問、保持好奇，但不是「我會找出充分的資訊以證明你錯了」的那種好奇，而是想了解對方在說什麼，以及他們的言外之意。

14. 當有人提出看似不合理的請求、需要、主張或想法，請先克制住立刻反應的衝動。停頓下來，問問究竟是怎麼回事，如果不費力，可以考慮順手完成。 凡是給他人留點餘地會更好，假設對方清白無辜，畢竟「待人要仁慈，因為你遇到的每個仁，都在經歷艱苦的戰役」，抱持這種觀點以及同理心的好處是，不儘可以讓別人比較開心，也會讓我們自己過得輕鬆點。

15. 在職場與商場上，我們常常感覺到擁有權力的人是別人而非自己。例如無論什麼時候，客戶都可以把他們的業務轉給他人；員工可以換工作；同事可以自己的工作為先。無論我們的處境、身分地位為何，最好可以促使他人對你慷慨相助。就算是我們付錢給他們，將身邊的人當成是無酬來幫忙你的人會更好，多懇求，少命令，並將關係建立在信任與尊重上，而非階級與政治。

16. 你能多說一點嗎?
   對話進行不順利時，讓對方先說總是有幫助的。這樣能降低對方的防備，你也可以了解更多而調整看法，至少能幫你琢磨出他們也許聽得進去的說法。遇到覺得遭到攻擊的情況，要克制防衛戒備的衝動，換成提問題。這樣更有可能緩和情況，省下浪費在相互攻訐指責的時間。

17. 在開放式空間，任何人做任何事，所有人都看在眼裡。要是失去沉著冷靜，就等於失去專業精神，其他人也會開始對你失去信心和信賴。
   當你負責管理時，在眾人面前要顯得氣定神閒，一切盡在掌握中。但另一方面，你的胃可能在翻攪，因為眼睜睜看著事情沒有照應有的方向發展。
   在大庭廣眾之下必須保持冷靜，要表現出支持其他人、展現領導能力，就要避免任何可能令人尷尬或是造成其他人不安的激烈事件；必要時，還要積極管理自己與他人的情緒。總之，千萬不要讓自己成為這類情緒激烈發洩事件的主角。
   當你遇到狀況，讓你很難維持專業精神，你感覺很不高興、煩躁或焦慮，就算深呼吸、喝杯水都難以平靜心情時，那就出去走一走吧。離開辦公室或當下環境，去髮廊洗個頭、喝杯咖啡。等你在出來的時候，就能氣定神閒、輕鬆自在又專業了。
   克制工作時發洩情緒的本能天性。如果覺得激動到無法控制，就離開那個情境，我們需要戰戰兢兢並嚴格約束自己的行為。

18. 放手的藝術與出手的時機
   不給人機會失敗，等於沒有給人機會成功。
   選擇時機適時出手，是經理人必須面對的核心挑戰，那是介於為管理和自主管理之間的甜蜜點。允許失敗的同時，又要確保員工和公司安全無虞。
   我們天生本能是預防各種失敗，但這樣做會阻礙成長。身為領導人的職責，是建立一個能獨當一面的團隊，也就是學會什麼時候放手讓人失敗，以及何時接住他們。
 
19. 表現得像個資深人士
   你準備好當領導人了嗎? 關鍵就在助人成功，但不急著求自我表現；做成為領導人之後做的事，而不是你認為要成為領導人要做的事。
   資深人士不會刻意為自己爭取能見度，而是努力為其他人尋求成功機會。他們本身不需要能見度，因為他們已經有了。他們是資深人士，大家都知道。
   有次在飛機上，我坐在恐怖的中間位置，一邊吃著沙拉、身材健碩的男子，一邊是吃著邁阿密瘦身餐條、明顯超重的男人。那個餐條說明了問題：吃餐條的男人注定要失敗。想要有健美身材，就別做超重的人為了減重而做的事；而是該做身材健美的人為了保持身材所做的事，就是表現得仿佛身材已經十分健美，吃沙拉，別吃餐條。
    如果想坐上最高領導的會議桌，不能只維護自己的領域。對自己的領域要比別人更了解，但是要支持整個公司，即使會傷害到你的領域。 身為領導人，利己最有效的方法就是擁護全體的利益。
   作家馮內果曾說：「我們就是自己假扮的樣子，所以對我們假扮的樣子要謹慎。」 推銷自己和自己的成就，或太過積極擁護自己的團隊，雖然看似理所當然，但往往會適得其反。協助別人成功，而不只是自己或自己的團隊成功，長期下來才是幫助自己成功的好方法。

20. 謙虛不只是一種態度，還是一種技巧。最成功的人往往十分有自信，他們知道自己增加了重要價值，但也相當謙虛，他們肯定周遭的人也帶來莫大的價值。

21. 每個人都應該開誠布公的待人，給他人善意的批評建議。只要你是出自對那個人的關懷與支持，而非同情(感覺像施恩)、施展權力 (感覺在羞辱人) 或發洩怒氣 (感覺像惡意辱罵)，選擇給予別人批評建議，是一種體貼行為。
   給予他人批評，有以下三個做法：
   首先，徵求同意。像是：「我注意到一件事想跟你分享，你有興趣聽聽嗎？」或者「我可以跟你分享一點淺見嗎？」一旦對方說好，就平衡權力動態，讓你更容易開口，也讓對方準備好以更開放的態度接受意見。
   其次，不要拐彎抹角。當我們對批評感到不自在時，會藉由減少批評來盡量降低影響。有時候會將批評夾雜在讚揚恭維之中。但拐彎抹角會稀釋並混淆訊息，所以應該要清楚簡潔，利用簡單的例子，對事不對人，也不要害怕沉默。
   第三，常常做。這樣才可以創造一種文化，讓人為了彼此互利而開誠布公。如果只是偶爾給人批評指教，對方會感覺情況反常而更為抗拒。

22. 要更有包容心，接受突如其來的批評，我們需要一套對策。在聆聽批評且腎上腺素不斷分泌之際，能夠停下來深呼吸，再遵循以下步驟：
   首先，超越感覺。我們稱之為建設性批評，通常也確實有建設性，但同樣讓人感覺不快、不可信，而且是直接針對你個人的。留意這種不舒服的感覺，並對自己承認：你感到受傷、生氣、尷尬、能力不足，以及因此產生的任何感覺。承認這些感覺，甚至一一標明，然後拋開那些感覺，以免聽覺被雜音充斥。
   其次，不因表達方式粗糙而惱怒。給人批評建議很難，而提出批評的人或許不善於此道。即使批評意見表達不好，不代表意見不珍貴或沒有洞察力。專注在行為，並懷著慈悲心，避免將形式與訊息混淆了。
   第三，不必表示同意或不同意，你只需蒐集訊息。拋開回應的必要，就會降低防衛戒備，給自己真正傾聽的空間。想要了解別人怎麼看待你，批評是有用的訊息。務求充分理解，這代表你要提問題，進一步探討你被告知的內容。深入探索，要求舉例；甚至可以故意抬槓唱反調，本著充分了解批評內容的精神，把批評推回去。如果擔心這樣顯得防衛戒備，那就與第三方探討這些批評，問他們是否也看到了批評者看到的問題。
   最後，是否改變，操之在己。訊息很少能驅動行動，只是提供資訊。是否改變的決定和力量都操之在己，體認到這點有助於保持開放心態。一旦有時間，空間以及改變基礎，仔細思考你聽到的以及訊息告訴你的，再選擇是否改變，改變什麼以及如何改變。

《奇異如何把人才變人力》

1.奇異進入伊梅特的時代之後，他最常說的一句話就是，我們要發展、經營自己可以控制的事業。簡單來說，有的事業無論研究得多麼用心，但就是無法創造利潤，奇異認為這種事業就不應該做。
奇異把塑膠事業，賣給了在沙烏地阿拉伯發展石油事業的沙比克基礎工業公司。因為這家公司有自己的石油事業，原料價格的漲幅對事業的盈利影響並不大，還能從上游到下游，一貫整合發展。

2. 無一例外，所有的事業都要經常接受重新檢視。奇異會冷靜的鑑定每一個事業，是否用有技術上的優勢? 革新時、創新時，是否可以有投資報酬?

3. 能夠生存下來的，真的不是最強，而是最能夠回應變化的物種。企業也一樣。企業最有利的優勢條件，就是能夠做動態性的改變。

4. 對奇異的領導者而言，有三項工作是非常重要的：驅動變化、做出成績、守護誠信。

5. 領導者要具備的不是來自職位的權力，而是影響力。奇異認為領導者要運用影響力，喚醒、發起、著手各種事情。這和職權無關，而且任何人都可以做得到。

6. 要充分運用領導力的領導者要具備什麼呢？奇異有明確的定義：
   * 領導技術： 制定即進行戰略、深入了解客戶、做決策、進行溝通協調，推動營運必備的能力。
   * 商業知識和能力：解讀商品、市場、競爭、業界動向、變化之後的應對能力，對商業有通盤了解的能力。
   * 專業的知識和能力：經理；法務、業務等各種職位所必須具備的專門性能力。
   * 成長價值( growth value)：奇異把成長價值放在領導者資質的正中央位置；沒有成長價值的人就沒有領導力，就不能成為領導者，縱使其他三種能力再優秀，如果沒有成長價值，就沒有機會接受考核成為領導者。
      成長價值由五個要素構成：
        + 外部導向 (External  Focus)：正確掌握業界、市場、顧客需求等外部的動向之後再有所行動。
        + 思路清晰 (Clear Thinker)：在不確定的狀況之下，也可以靈活運用知識和經驗，正確判斷事物，並有效傳達給對方的力量。
        + 想像力和勇氣 (Imagination & Courage)：一種發想各種新點子的力量，而且要有能夠說出口的勇氣，要把和大家不同的論點說出來，其實有一定的困難度。
        + 包容力 (Inclusiveness)：這是一種積極接納多樣性、傾聽不同意見、鼓舞周圍的人，帶動士氣，並推斷團隊合作的力量。
        + 專門性 (Expertise, 專門技術、知識)：高人、專家、達人所擁有的專門性。奇異認為擁有專門性，才能持續學習，奇異非常重視這一點。另外，善用工作上所需要的資訊科技，也涵蓋在這個要素之中。

     此外，奇異還特別增添一句話，要有不可動搖的誠信。

7. 領導者必須要有讓人動起來的力量，要有影響力。因此，培育會主動幫助別人，能夠為了整體而願意多做一些超越自己責任範圍工作的人非常重要，奇異就是從這個觀點來培育領導者。這就是價值，就是奇異培育人才的哲學。

8. 雖然業績有時會受到市場動向、經濟狀況的影響而無法掌控，但是成長價值不會。奇異相信，只要成長價值能超越預期，業績就會隨之而來，因為許多領導者都是這樣走過來的。

9. Box 1、2、3
   Box 1: 改善現在的主要事業和每天的工作。 思考平日所做的事情。為了賺取日常的利潤，而做的九五%的工作。
   Box 2: 開拓現在事業的鄰接領域和鄰接市場。 將同樣的商品推銷到不同市場，或將不同的商品引進同樣的市場。
   Box 3: 思考全新的未來和五年後可以成功的事業。 鍛鍊自己去思考現在還沒著手，但五年後或許會大幅改變公司的事業。

10. 奇異基本上是不談市場佔有率的，因為沒有利潤的成長並沒有意義，所以奇異不會單純思考市場占有率。奇異的產品看起來好像很多，但是細看產品的生產線，就會發現奇異的產品別其實相當集中。

11. 部屬應該達成的目標、部屬的部屬應該達成的目標，全都是我的責任。歸根結柢，部屬的責任全是我的責任。 最近工作的如何、工作順利嗎、有沒有甚麼不順利的地方，要常常和部屬說說話，主動對部屬說：我們找時間慢慢聊。

12. 改善有無止境 (better never ends)

13. 公司內有引導人(facilitator) 教育訓練，在訓練中，講師請參加訓練的員工扮演會議引導人，叮囑員工不要讓討論過度擴散、不要總是在同一議題上打轉，而且要讓會議在有限的時間內，朝結論方向討論。
   假設開會的時間預定是三十分鐘，開了二十分鐘左右十，大家就會有自覺，要讓會議剩下的十分鐘內，朝著結論方向前進。 到了二十五分鐘時，就必須做出結論；在剩下的二十五到三十這五分鐘內，要進入歸納整理的步驟，並制定行動計畫。決定好下一個行動，也就是決定接下來要做什麼、由誰做、做到何時之後，結束會議，這就是奇異的會議型態。

14. 伊梅特：我有一個妻子、一個家庭，和一個公司。他的意思是說，我的人生非常簡單，這就是我的一切。執行長的責任就是這麼重大。

15. 自己一個人是不可能獨攬所有的工作，只有把工作交給可信的個人或團隊，自己才有時間去做更重要的事情，也就是授權、賦權的意思。

16. 發生問題時，讓自己不成為問題的一部分，就是解決方案的一部分。

17. 有重大危機發生時，沉默並不能讓事情往好的方向發展。大家反而會胡亂臆測，一定會有更糟糕的事情發生。因此，在這段時間當中，對於不知道的事情就要積極地說不知道，如果還沒有得到回覆，就清楚告訴大家還沒有得到回覆。與其成天擔心不知道的事情，不如思考眼前可以做什麼。碰到危機時，就只能集中精神做每天可以做的事情。

18. 正月到神社參拜，告別式在佛教寺廟舉行，結婚在教會進行，會狂歡耶誕，也會享受盂蘭盆假期的人，是典型的日本人。

19. 不論是知識也好，是興趣也罷，可以讓它們透過各種形式變廣變深入的，就是全球的舞台，所以不是只懂工作就行了，只知道工作是很難建立良好的人際關係網路。

20. 能否成為成功企業領導者的重要關鍵，一言以蔽之，重點在於能否組成一支強大的團隊。這個時候最重要的就是，領導者要有自知之明，也就是領導者要了解自己擅長什麼不擅長什麼。人往往都喜歡物以類聚，但是由思維模式相同的人所組成的團隊，缺乏多樣性。

21. 成為一個不受框框(framework)、原型(prototype)侷限的發想者。其實只要自由思考就可以了，因為本來就沒有甚麼框框、甚麼原型。我認為只要刻意丟掉它們，研究的方向、努力的方式就會截然不同。順便一提，奇異要進行甚麼新措施時，既不會編制新的組織，也不會成立新的部門。
   奇異首先考慮的是人，也就是讓誰來做。他或許可以勝任，他一定可行。奇異第一步就是指定個人，並從專案開始。如果專案進展得很順利，最後或許就會編制新的組織，但是，首先一定從人開始。

《暗算》

1.偵聽局主要是負責技術偵聽，破譯局主要是搞密碼破譯，行動局當然就是行動，就是出去搞諜報。偵聽，就是聽天外之音，無聲之音，秘密之音；破譯，就是解密，就是要釋讀天書，看懂無字之書；諜報，就是喬裝打扮，深入虎穴，迎風而戰。在系統內部，一般把偵聽的人都稱為聽風者，搞密碼破譯的人叫做看風者，搞諜報的叫捕風者。說到底，搞情報的人都是一群與風打交道的人，只是不同的部門，打交道的方式不同而已。

2. 安德羅說：破譯密碼是跟死人打交道。是的，破譯密碼是聽死人的心跳聲。死人怎麼會有心跳? 這是個悖論，而破譯密碼的事情本身就是個堅硬而巨大的悖論。為什麼說破譯工作是世上最殘酷又荒唐的職業？就因為在正常情況下，所有密碼在它有限的保險期內是不可能被破譯的，破譯不了是正常，破譯了才是不正常。天機不可破，但你的職業卻是要去破，你的命運由此而變得殘酷又荒唐。這就意味著，我們破譯員必須要具備絕對沉著---在絕對殘酷又荒唐面前絕對沉著---的良好心理素質。

3. 據我個人經驗，我深感圍棋是考驗，挖掘人類智能的一門運動，它和象棋、軍棋以及其他棋類都有著嚴酷的區別。拿中國象棋和圍棋比較，象棋更濃遊戲、玩弄的程費，而圍棋則要複雜、深奧的多了。圍棋的每一個子目殺傷力本身都沒有高下大小之別，同樣一個子，既可能當將軍，也可以做士兵，只看你怎麼投入、設置，一切均在主人的機巧與否之中。而象棋則不同，車、馬、炮各有各的定式：車走一溜煙，炮打隔一位，馬跳日，象飛田，兵卒過河頂頭牛。這種天生的差別、侷限，導致象棋的棋術總的說是比較簡單的，不深奧。而圍棋的情形就大不一樣了，如果說象棋對其手的智力存在著限制，那麼圍棋恰恰具有對智力無限的挑戰性，圍棋每目子本身都是無能的，它的力量在於棋盤的位置上，在一個特定的位置上，它的力量也是特定的。所以，圍棋更需要你有組合、結構的能力。你必須給它們設置一個恰到好處的位置，努力連接它們，貫穿它們，連貫的過程也是壯大的過程，只有壯大了，才能生存下來。但圍棋的組合又是無限的，沒有定式的，或者說定式是無限的。這無限就是神祕，就是誘惑，就是想像，就是智能。圍棋的勝負決不取決於任何刁鑽的偶然性，它是下棋雙方尖利心智與對搏的遊戲，是堅硬人格的較量和比試，它的桂冠只屬於那些心志聰穎、性情冷硬專一的天才們。在他們身上，想像力，悟性，耐心，以及技巧，就像在數學家、詩人和音樂家身上一樣發揮作用，只不過組合方式的表現形式不同而已。

Due Care / Due Diligence

Due Care: the development and implementation of policies and procedures to aid in protecting the company, its assets, and its people from threats. (避免風險, 降低風險)

Due Diligence: the act of investigating and understanding the risks a company faces. (找出風險, 評估風險)

Key Principles of an Enterprise Architecture

1. Define protection that enable trust in the cloud

2. Develop cross-platform capabilities and patterns for proprietary and open source providers.

3. Facilitate trusted and efficient access, administration, and resiliency to the customer or consumer.

4. Provide direction to secure information that is protected by regulations.

5. Facilitate proper and efficient identification, authentication, authorization, administration, and  auditability.

6. Centralize security policy, maintenance operation, and oversight functions.

7. Make access to information both secure and easy to obtain.

8. Delegate of federate access control where appropriate.

9. Ensure ease of adoption and consumption, supporting the design of security patterns.

10. Make the architecture elastic, flexible, and resilient, supporting mutitenant, mutilandlord platforms.

11. Ensure the architecture address and support multiple levels of protection, including network, OS, and application security needs.