1. 專注在任務本身，而非結果。與其設定目標，不如考慮找出重點並聚焦投入。
哈佛商學院曾進行一項研究計畫「瘋狂的目標」(Goals Gone Wild)，研究人員在檢視一些跟目標有關的研究調查後發現：設定目標的優點被誇大了，至於「設定目標引發的系統性傷害」，也就是負面效果，則被忽略了。
他們發現與目標設定相關的明確副作用，包括「焦點狹隘、忽略妃墓邊領域、不道德行為增加、扭曲的風險偏好、組織文化腐敗、以及內部動機降低」。
兩個目標設定失控的重大案例：
零售業百年老店西爾斯也經營連鎖汽車維修中心，它對汽車維修員工設定的生產力目標，是每小時要創造一四七美元的營收。這個業績目標真的能激勵員工嗎？當然可以，結果就是變相激勵全體員工向客戶索取過高費用(誤導客戶進行不必要得維修或零件更換)。
另一個案例是福特斑馬 (Pinto)，就是那款被追撞時會起火燃燒的汽車，這個事件在當時造成五十三人死亡，許多人受傷。這個悲劇就是因為工人為了追求艾科卡 (Lee Iacocca) 於一九七0 年給汽車業設定的聳人聽聞的艱難目標：「兩千磅以內，兩千美元以下」，卻忽略了安全檢查。
2. 我們該如何處理預期心理未得到滿足所帶來的壓力和挫折？有兩種選擇：一是改變現實狀況，另一則是改變期待。其實光是體認到，我們追求的往往是不必要或不實際的完美，甚至是毫無助益、可有可無的事物，就能大幅減少壓力。
3. 我們每個人每天都那麼忙碌，在忙著完成越來越多的事情之際，我們是不是常常沒有準備，就驟然加入對話、會議或投入方案？希望完成很多事，是我們的下意識反應，但準備時間似乎永遠不夠，於是我們一頭栽進去，犯了錯，最後花了更多時間才完成。
4. 停止表演，開始體驗
下次當你發現自己成為目光焦點時，拋開「表演」的想法，「體驗」當下，你的表現會驟然提升。
當你在表演時，成功總是短暫的令人不安。一旦到達一個里程碑或是獲得掌聲，表演就結束了，不再帶給你報酬。你會不斷地問，接下來是甚麼？
如果是體驗，就無關最終結果了，而是當下那一刻。你並不是在追求行動後的感覺，而是體驗其間的感受。你不會受變動無常的外在衡量標準操控，因為激發你的是穩定的內在動機。
5. 我們通常只有在人生被打亂 (生病、失業、摯愛之人死亡)時，才會放慢腳步，被迫停下來思考與檢討。但這些並不是讓人歡喜的狀況，我們只希望不會常常發生。如果能夠持續學習，卻又不必被迫打亂生活，其不是很好嗎？如果可以每天找時間停下來思考學習呢？
6. 如果你即將展開一場棘手會談，不妨閉上眼睛想像情況會變得非常糟糕。想像自己說錯話，在你的腦海中，看到對方冷酷無情的回應。正視整件事爆發，不只想想，還要嘗試去感受。感受腎上腺素的流動，注意自己的心跳，覺察那種失望。
想像失敗，會出現另一種動能：我們出自本能教導自己不要做什麼，不要說什麼，萬一情況不妙又該如何挽回，遇到最惡劣的情況怎樣控制自己不失控。這正是最矛盾的地方：想像失敗，其實是在想像成功，你看著自己歷經失敗，並存活下來。失敗並非只是通往成功的一個痛苦步驟，失敗跟成功一樣都是人生的一部分。
7. 面對意想不到的狀況時，有以下三個步驟：
首先，停下來。如果你的本能是驅使你迅速做決定，千萬不要屈服。如果是在會議之中，就去上個洗手間；在辦公室的話，起來走一走。換句話說，暫時停下來思考一下。
其次，評估實際選項。不要浪費時間指望情況會不同，或企圖將先前的計畫硬套在未能預見的新情況。從一張白紙開始：思考在新的狀況下，結合手邊資訊、現有的資源，你想要什麼結果，然後列出你的選項。
第三，採取行動。根據新的評估並做出決定後，付諸行動，即使這個決定不夠理想，不能給你原先期望的一切，也要接受這是多方衡量下最好的決定，並果斷的向前邁進。
8. 別讓形式害你錯過真正訊息
針對真正的溝通內容回應，不要讓粗糙的外在形式阻礙溝通。惹惱你的人，往往只是跟你一樣想把事情做好，別讓情緒害你誤事。
我們常把形式害訊息搞混了。我們會因為對方用了笨拙、甚至不當的表達方式而轉移焦點，反而錯過了真的的訊息。不光是表達的方式，有時候可能是語氣音調：大吼大叫、冷嘲熱諷，或是用特定字眼，就算是單純的問題如：你是怎麼得到這樣的結論？也可能演變成挑釁、指控或是其他意涵。
以下四步驟，可解決這個困擾：
留意你的情緒：只要別人說的或寫的東西讓你產生負面情緒，那就是個警訊，你可能被形式轉移注意力了。如果覺得憤怒、難過、挫折、嫌惡，以及不敢置信，就知道該邁向下一步驟了。
暫停一下：深呼吸，承認自己容易對溝通的方式做出情緒化反應，提醒自己溝通原本就是建費力困難的是，吃力又不討好，給自己也給別人多一點寬容。不要想當然耳認定別人肯定心存惡意，不要對人不對事，要克制生氣的衝動。
冷靜詮釋：重讀別人寫的內容，或是想想對方講的話，好好拆解分析，仔細想想對方企圖傳達的是什麼，尋找其中價值，努力理解對方。
適當回應：有個實用的經驗法則是，避免使用會引起你情緒反應的媒介，如果簡訊讓你不高興，那就不要用簡訊回覆；如果是電子郵件引爆你的情訊，那就拿起電話。回覆的時候，別理會形式，專注在訊息上。
9. 如何從爭論中巧妙脫身
只想證明對方錯了，這種爭論肯定失敗；不辯論，反而可以轉變對方觀點。
你在爭執當中改變立場的可能性有多大？你會在對方的疲勞轟炸下接受他的觀點嗎？爭論的結果可想而知，那就是鞏固各自的立場。這當然跟你一開始爭辯時企圖達到的結果背道而馳。爭論既浪費時間，還破壞人際關係。
如果有人企圖拉你加入爭論，不要上鉤。改變話題，或者委婉讓對方知道你不想參與這種辯論。
如果你已陷入爭吵，實在無法脫身了，這時候最強大的防禦武器，保證你能戰勝任何爭論的方式，就是傾聽，表現出你理解對方以及對方講的話，而且不帶任何駁斥對方立場的意思。過程中，你可以提問題，但不是為了證明對方錯，只是為了更了解對方。
傾聽的效果和爭辯正好相反。爭辯會讓人變得更加封閉，而傾聽則會讓人放慢速度靜下心來，然後敞開心胸。當人們覺得所說的話被聽進去了，就會放鬆，變的寬容大度，也更有興趣聽你說。這個時候，你就可以嘗試改變對方的想法，也許也改變你自己的想法。傾聽而不辯論，才是改變觀點的最佳方法。
但如果你只想盡快結束對話，可以向對方說：「感謝你的看法」，或是「我需要時間再仔細想想」，然後禮貌的離開或改變話題。
10. 如果某件事不是你的錯，你就沒有理由做什麼改變。不過，如果有件事是你的錯而你不承認，極有可能未來還會犯同樣的錯，而這又導致更多責難，這是一種循環，最後幾乎都沒有好下場。
除了不要指責他人，你更應該勇於承擔，儘管你只是眾多當事人之一。
勇於承擔能鞏固人際關係，建立自己的聲譽，加強互信，也提升自尊，既可以促進學習，也能解決問題。
一旦承擔責任，你就能做點什麼。承擔需要勇氣，卻又能展現力量。這種做法可以讓企圖指責你的人啞口無言，畢竟你都願意承擔責任了，指責你還有什麼意義？「都要怪你」的對話就此結束，從現在起可以專心解決問題了。
負責任讓你成為可信賴的人，戒備防衛則會顯得你很狡猾不可靠。你可能認為這樣做自己會有風險，因為別人或許逮到機會攻擊你，但事情往往並非你想的那樣。
但承擔責任也有個微妙的前提，要挺身去承擔責任，你必須對自己和自己的能力有相當的信心，你要有力量去承受失敗，接受失敗是人生的一部分，不是對個人的最終判決。你還必須有足夠的自尊，相信自己可以從錯誤中學習，總有一天會成功。換句話說，踩到狗沒關係，但是事情既已發生了，就不要怪罪狗。
與其為自己辯護，並給自己的錯誤找藉口這種本能衝動，承擔責任才是有利的對策，能強化個人的影響力，而非削弱你的地位。
11. 五金店不賣牛奶
問題不在我們，也不是他們，而是我們對他們的期待。應對挫折的方法就是接受現實，你會很驚奇的發現，改變期待竟然可以改變感受。
12. 當你對某件事有強烈反應時，深呼吸一口氣，問自己一個簡單的問題：對方到底是怎麼一回事？接著根據你的答案，再問自己一個問題：我能做什麼或說什麼來幫助他們？
13. 不管什麼球，都要能接得住
成功領導者都有個共同店：擁有極佳的訊息接收能力。即使別人拋球的姿勢不佳、訊息令人不安，都能接得住，才能成為最有價值的好手。
篩選領導人時，我們通常會選擇有能力清楚有效傳達訊息的人，但就我的經驗來說，接收訊息的能力才是最佳領導者與眾不同之處。
首先，要有接受的勇氣。我們通常認為訊息傳達者要有勇氣，但接受者呢？優秀的接受者，認真專注地接收訊息，即使傳遞訊息者的表達方式笨拙，或者訊息本身非常刺耳，他都能做出最佳回應，盡全力把事做成。 這需要極大的勇氣。
其次，不輕易下判斷。接受不光只做了什麼，不做什麼也包含在內。按奈住挑剔發言者會發言內容的衝對，不管是公然表現或委婉透露，不爭辯、嘲弄；羞辱對方，不咄咄逼人、惡意相向、防備警戒，或是漠視他人。
最後，坦然開放。不論是運動，或是工作與生活，若要接到傳球或接收訊息，心態上必須開放且不設防。我們常會本能的防衛自己，強烈的感覺如恐懼、憤怒、悲傷以及不安全感，最容易阻礙我們接收傳球或訊息的能力。
深呼吸，坦然對自己或甚至他人承認自己的感受，但不必想太多，複誦你聽到的內容，發問、保持好奇，但不是「我會找出充分的資訊以證明你錯了」的那種好奇，而是想了解對方在說什麼，以及他們的言外之意。
14. 當有人提出看似不合理的請求、需要、主張或想法，請先克制住立刻反應的衝動。停頓下來，問問究竟是怎麼回事，如果不費力，可以考慮順手完成。 凡是給他人留點餘地會更好，假設對方清白無辜，畢竟「待人要仁慈，因為你遇到的每個仁，都在經歷艱苦的戰役」，抱持這種觀點以及同理心的好處是，不儘可以讓別人比較開心，也會讓我們自己過得輕鬆點。
15. 在職場與商場上，我們常常感覺到擁有權力的人是別人而非自己。例如無論什麼時候，客戶都可以把他們的業務轉給他人；員工可以換工作；同事可以自己的工作為先。無論我們的處境、身分地位為何，最好可以促使他人對你慷慨相助。就算是我們付錢給他們，將身邊的人當成是無酬來幫忙你的人會更好，多懇求，少命令，並將關係建立在信任與尊重上，而非階級與政治。
16. 你能多說一點嗎?
對話進行不順利時，讓對方先說總是有幫助的。這樣能降低對方的防備，你也可以了解更多而調整看法，至少能幫你琢磨出他們也許聽得進去的說法。遇到覺得遭到攻擊的情況，要克制防衛戒備的衝動，換成提問題。這樣更有可能緩和情況，省下浪費在相互攻訐指責的時間。
17. 在開放式空間，任何人做任何事，所有人都看在眼裡。要是失去沉著冷靜，就等於失去專業精神，其他人也會開始對你失去信心和信賴。
當你負責管理時，在眾人面前要顯得氣定神閒，一切盡在掌握中。但另一方面，你的胃可能在翻攪，因為眼睜睜看著事情沒有照應有的方向發展。
在大庭廣眾之下必須保持冷靜，要表現出支持其他人、展現領導能力，就要避免任何可能令人尷尬或是造成其他人不安的激烈事件；必要時，還要積極管理自己與他人的情緒。總之，千萬不要讓自己成為這類情緒激烈發洩事件的主角。
當你遇到狀況，讓你很難維持專業精神，你感覺很不高興、煩躁或焦慮，就算深呼吸、喝杯水都難以平靜心情時，那就出去走一走吧。離開辦公室或當下環境，去髮廊洗個頭、喝杯咖啡。等你在出來的時候，就能氣定神閒、輕鬆自在又專業了。
克制工作時發洩情緒的本能天性。如果覺得激動到無法控制，就離開那個情境，我們需要戰戰兢兢並嚴格約束自己的行為。
18. 放手的藝術與出手的時機
不給人機會失敗，等於沒有給人機會成功。
選擇時機適時出手，是經理人必須面對的核心挑戰，那是介於為管理和自主管理之間的甜蜜點。允許失敗的同時，又要確保員工和公司安全無虞。
我們天生本能是預防各種失敗，但這樣做會阻礙成長。身為領導人的職責，是建立一個能獨當一面的團隊，也就是學會什麼時候放手讓人失敗，以及何時接住他們。
19. 表現得像個資深人士
你準備好當領導人了嗎? 關鍵就在助人成功，但不急著求自我表現；做成為領導人之後做的事，而不是你認為要成為領導人要做的事。
資深人士不會刻意為自己爭取能見度，而是努力為其他人尋求成功機會。他們本身不需要能見度，因為他們已經有了。他們是資深人士，大家都知道。
有次在飛機上，我坐在恐怖的中間位置，一邊吃著沙拉、身材健碩的男子，一邊是吃著邁阿密瘦身餐條、明顯超重的男人。那個餐條說明了問題：吃餐條的男人注定要失敗。想要有健美身材，就別做超重的人為了減重而做的事；而是該做身材健美的人為了保持身材所做的事，就是表現得仿佛身材已經十分健美，吃沙拉，別吃餐條。
如果想坐上最高領導的會議桌，不能只維護自己的領域。對自己的領域要比別人更了解，但是要支持整個公司，即使會傷害到你的領域。 身為領導人，利己最有效的方法就是擁護全體的利益。
作家馮內果曾說：「我們就是自己假扮的樣子，所以對我們假扮的樣子要謹慎。」 推銷自己和自己的成就，或太過積極擁護自己的團隊，雖然看似理所當然，但往往會適得其反。協助別人成功，而不只是自己或自己的團隊成功，長期下來才是幫助自己成功的好方法。
20. 謙虛不只是一種態度，還是一種技巧。最成功的人往往十分有自信，他們知道自己增加了重要價值，但也相當謙虛，他們肯定周遭的人也帶來莫大的價值。
21. 每個人都應該開誠布公的待人，給他人善意的批評建議。只要你是出自對那個人的關懷與支持，而非同情(感覺像施恩)、施展權力 (感覺在羞辱人) 或發洩怒氣 (感覺像惡意辱罵)，選擇給予別人批評建議，是一種體貼行為。
給予他人批評，有以下三個做法：
首先，徵求同意。像是：「我注意到一件事想跟你分享，你有興趣聽聽嗎？」或者「我可以跟你分享一點淺見嗎？」一旦對方說好，就平衡權力動態，讓你更容易開口，也讓對方準備好以更開放的態度接受意見。
其次，不要拐彎抹角。當我們對批評感到不自在時，會藉由減少批評來盡量降低影響。有時候會將批評夾雜在讚揚恭維之中。但拐彎抹角會稀釋並混淆訊息，所以應該要清楚簡潔，利用簡單的例子，對事不對人，也不要害怕沉默。
第三，常常做。這樣才可以創造一種文化，讓人為了彼此互利而開誠布公。如果只是偶爾給人批評指教，對方會感覺情況反常而更為抗拒。
22. 要更有包容心，接受突如其來的批評，我們需要一套對策。在聆聽批評且腎上腺素不斷分泌之際，能夠停下來深呼吸，再遵循以下步驟：
首先，超越感覺。我們稱之為建設性批評，通常也確實有建設性，但同樣讓人感覺不快、不可信，而且是直接針對你個人的。留意這種不舒服的感覺，並對自己承認：你感到受傷、生氣、尷尬、能力不足，以及因此產生的任何感覺。承認這些感覺，甚至一一標明，然後拋開那些感覺，以免聽覺被雜音充斥。
其次，不因表達方式粗糙而惱怒。給人批評建議很難，而提出批評的人或許不善於此道。即使批評意見表達不好，不代表意見不珍貴或沒有洞察力。專注在行為，並懷著慈悲心，避免將形式與訊息混淆了。
第三，不必表示同意或不同意，你只需蒐集訊息。拋開回應的必要，就會降低防衛戒備，給自己真正傾聽的空間。想要了解別人怎麼看待你，批評是有用的訊息。務求充分理解，這代表你要提問題，進一步探討你被告知的內容。深入探索，要求舉例；甚至可以故意抬槓唱反調，本著充分了解批評內容的精神，把批評推回去。如果擔心這樣顯得防衛戒備，那就與第三方探討這些批評，問他們是否也看到了批評者看到的問題。
最後，是否改變，操之在己。訊息很少能驅動行動，只是提供資訊。是否改變的決定和力量都操之在己，體認到這點有助於保持開放心態。一旦有時間，空間以及改變基礎，仔細思考你聽到的以及訊息告訴你的，再選擇是否改變，改變什麼以及如何改變。
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