1. 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。
2. 什麼叫做以客戶為中心？不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實於網路的責任感，完成自己本質工作。我們首先要充分感知客戶的需求，在此基礎上予以最大限度的滿足。客戶使用我們的設備建網路，我們理所當然地要及時、準確、優質、低成本地交付，並提供最好的服務。而當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共度難關，因為這時候網路最容易出問題。
3. 華為拒絕煽情。我們公司過去的成功是因為我們沒有關注自己，而是長期關注客戶利益的最大化，關注運營商利益的最大化，千方百計地做到這一點，哪裡有什麼正面的、側翼的、偷襲的、不擇手段地盯著對手的進攻與廝殺？
華為聚焦的是客戶，而不是對手。所以華為的文化是安靜的、樸實的、短音節的、單色調的，沒有一點多餘和含混，以及喧鬧與華麗。
4. 為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽的到砲聲的地方，把計畫預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見砲聲的人來決策。打不打仗，後方決定；怎麼打仗，前方說了算。由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。
我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規畫前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。
5. 什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。
6. 誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人的前面。
7. 義大利鐘錶聞名全球。在威尼斯、佛羅倫斯，尤其是羅馬的公共場所，商場、酒店、咖啡屋、教堂，甚至街頭，到處都掛著鐘錶，其樣式典雅精美。但令人驚訝的是，幾乎所有的鐘錶要麼不準時，要麼處於寂靜的停擺狀況。 鐘錶成為擺設，時間對於義大利人來說充裕而奢侈。
8. 關於良性組織文化，有一位華為高管舉例，2003年華為與思科打官司的時候，公司內部充滿了悲觀情緒，但最終華為贏得了這場官司。再後來和摩托羅拉的訴訟，華為心裡就有了抵氣。現在，華為的創新和知識產權得到了全球公認。今天，無論是誰，如果要和華為打官司，需要更多的勇氣、思考和準備。華為在打官司的過程中，逐步從畏懼遲疑走向自信，再走向必勝的信念，久而久之，便形成一種群體認知，即20多年來公司的價值觀始終是堅定的，戰略上也很少有重大失敗，跟著老闆打勝仗，就成了一種文化定勢，即成功導向定律：我們過去不斷成功，今天和今後也一定成功，這種關於成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量。
9. 早期的華為是一家貿易公司，"十幾個人，七八條槍"，既無產品，又無資本，硬是在外企國企的鐵壁合圍中殺出一條血路。當時，在華為最響亮的口號是"勝則舉杯相慶，敗則拚死相救"。這時候，活下來就是勝利。
10. 任正非指出：做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關鍵是滿足客戶需求。我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，還要研究客戶需求...
朗訊科季最核心的資源---貝爾實驗室，正式以研究"蜘蛛腿"，"蝴蝶翅膀"，"馬尾巴的功能"，這些基礎課題見長的，它既是朗訊科技成長助推器也是包袱；摩托羅拉以巨資投入銥星系統研發，結果，尖端技術成為它走向衰敗的滑鐵盧。這兩家公司及眾多的巨獅都患上了資本和技術的富營養病，所以到頭來都被優勢資源所拖累、所詛咒。
11.任正非對人性的洞悉顯然是深刻的。華為想要做"百年老店"，就不能將某種制度絕對化
；組織永恆的機理是導向無序，因此組織領導集團一生的使命則是：基於人性和基於時空變化對無序的警惕與變革。
12. 華為倡導 "高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感" 的組織文化。高層幹部薪水相對藥膏，每年分紅也要多一些，財富對他們來說具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成物質"原始積累"的菁英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種精神，一種源自本能地對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層幹部，多年來一直保持奮鬥本色，也往往能夠得到破格提升。
但對絕大多數員工來說，"按勞取酬，多勞多得" 則是對現實的工作動機。"存天理，去人欲"，華為的價值設計也充分遵循了這一規律。 "中層要有危機感"，你做為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退，或自私自利，對不起，你很快被挪竊、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。 "基層要有飢餓感"，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望，都構成了團隊中每個個體的狼性精神，捨此，任何高調宣傳都是虛妄的。
13. 華為能走到今天，並超越一些西方巨頭，成為一家具有競爭力的國際公司，就是因為華為總是謀定而圖遠，以十年為目標來規劃公司的未來，而不像其他業界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸。
14. 你想要快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；你想要做將軍，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講"培養幹部"，任正非倡導的是 "賽馬哲學"---將軍是打出來的，正所謂"誰培養了貓澤東？誰培養了鄧小平,..."
15. 不是人人可以做領袖的，這是天下最痛苦的職業之一。不僅是能力、品格、魅力的問題，還難在永保活力，難在如何戰勝疲勞與厭煩。這是天下最反自然規律，最反人類天性的職業。
16. 華為的接班人是打出來的，誰有本事、服眾、頭腦開放、有胸懷、善於合作、懂得妥協，誰就是未來的領導者，而且我們是一群人，幾個臭皮匠，慢慢就成長為諸葛亮了。
17. 任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什麼要打倒別人，獨自稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最後都滅亡了。華為如果想獨自稱霸世界，最終也是要滅亡的。我們為什麼不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益於我們就好了。
華為和別人合作，不能做"黑寡婦"。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配後，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。
華為發展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要一將功成萬骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，後20年我們把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。
18. 華為的文化就是耐心、努力、可以解決任何問題。華為的出發點不是立足於如何賺錢，而是知道如何滿足客戶需求，這是華為成功的首要原因。
19. 管理改進「七反對」原則
管理變革要繼續堅持從實用的目的出發，達到實用目的的原則。在管理改進中，要繼續堅持遵循「七反對」原則：堅決反對盲目創新；堅決反對完美主義、堅決反對繁瑣哲學；堅決反對沒有充分論證的流程實用；堅決反對沒有業務實踐經驗的人參與變革；堅決反對沒有全局效益提升的局部優化；堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革。
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