《紅隊測試》

1. 個人的認知偏差
   * 鏡像效應 (mirror imaging): 本能地假設對手面對類似情況時，想法會和自己一樣
   * 定錨效應 (anchoring): 過度仰賴最初的資料和印象，以致難以顯著改變判斷
   * 驗證偏誤 (confirmatory bias): 偏向重視支持自身想法的發現


2. 組織偏差: 員工成為組織文化的俘虜，接受了老闆的個人喜好和他們日常體驗到的組織文化。
   人可以輕鬆做的是他們慣常做的事，而這決定了他們可以輕鬆思考和知道些什麼。人因為日常活動而熟悉的各種概念，便是他們感到自在的概念。慣常的活動構成慣常的思路，產生用來理解事實和事件、進而歸納成一個知識體系的觀點。與慣常的行動方案相符，便是與慣常的思路相符；決定性的知識基礎，以及任何社群中自滿和認可的傳統標準由此產生。

3. 六項紅隊作業典範作法 (Best Practice)
   (1) 老闆必須支持
          如果沒有組織最高層對異見的支持與認可，紅隊將無法得到足夠的資源，而且將遭邊緣化或徹底忽視。
   (2) 若即若離，客觀又明事理
         紅隊要有效運作，必須在目標組織的組織架構中獲安排適當的位置，活動範圍必須合適，而且紅隊作業 (包括如何報告作業發現和建議) 要保持適當的敏感度。
   (3) 無畏且又技巧的懷疑者。
         紅隊成員是古怪的---別介意。他們通常特立獨行、不守規矩、相當自負 (這正是他們的思想和行為與眾不同的原因)，而這些正是紅隊成員最重要的特質。
   (4) 足智多謀
        紅隊作業方式不能變得可預測。如果紅隊成員一再使用同樣的方法，他們將遭組織俘虜：他們的發現將變成意料中事，遭人忽視。有效的紅隊作業可以改變所有人，連那些只是接觸到作業結果的人也獲重新思考相關問題，而且可能在日常例行工作中產生不同想法。
   (5) 願意聽壞消息並據此採取行動
         如果組織不願學習，紅隊作業結果將毫無作用。不願意吸收利用紅隊發現的組織，根本不應該投入紅隊作業。
   (6) 適可而止，不多不少
         紅隊作業太頻繁，可能造成壓力並打擊士氣，結果無可挽回地損害組織策略和計畫。但是，紅隊作業若做得太少，組織很快變化變得僵化和自滿。

4. 紅隊不應抱著希望羞辱調查目標或令其出糗的心態做事，不應追求「這下抓到你了」。紅隊也不應不必要地對目標組織隱瞞資訊。
   紅隊作業的目的，不是要令人難堪或另情況暫時惡化，而是協助教育和改善整個目標組織。

5. 永遠不要停止了解敵人；設想一項行動可能出現的每一種情況；徹底質疑一切。

6. 二00一年九月十二日接近午夜時，中情局局長泰內特把他的幕僚長莫斯曼和情報副局長米希克叫到他位於中情局總部大樓七樓的辦公室。美國在 之前一天遭受到空前的恐怖攻擊，白宮高層深信恐怖組織有攻擊美國本土的進一步計畫，而中情局必須更好地預測可能發生的情況，以便當局能做好必要的準備。泰內克因此決定找來一群反向思考者，藉由另類分析挑戰戰情系統當中的傳統思維，減輕美國遭遇更多戰略意外的威脅。泰內特後來寫到：「我希望這些人跳出框框思考，最好能跳到另一個郵遞區」那天晚上，他的指示很簡單：「告訴我別人不告訴我的東西，並且要令高層官員感到不舒服。」

7. 莫瑞爾在二0一三年以中情局代理局長的身分退休，他看過數百分紅色小組報告。他說紅色小組就像一名全壘打打擊手，你必須學會忍受他遭三振出局。「十份報告中，大概有七份沒什麼用，有三份很出色，因此你必須學會包容那些沒用的，避免以傳統的監督方式扼殺該小組的創造力。」

8. 我做紅隊作業學到一件事：無論眼前有多少技術障礙，你只需仔細觀察一下，總是可以倒到突破防禦系統的方法。
---薩科維奇，美國聯邦航空局前紅隊主任，二0一三年。