2. 我在任用人員的時候，幾乎總是以成長空間為賭注。我認為，在員工早期生涯就把他們放在稍微超出能力範圍的位子上，是一項很好的訓練。他們經常因此從工作中得到更多的樂趣，並且獲得更快速地個人成長。
3. 組織層級是規模膨脹以後的另一個副產品。我喜歡以穿太多層毛衣打比方；毛衣就好比組織層級，都是一種隔離的物質。如果你穿了四層毛衣，就很難知道外面的天氣究竟有多冷。
4. 電力事業充分展現出奇異需要改革的層面 --- 不在於技術或產品，而在於人的工作態度。太多經理把他們的職位視為公司對其服務的獎勵；在他們眼中，經理的職稱是事業生涯的頂點，而不是施展身手的機會。
5. 「捕捉」短期利益，同時管理長期發展。
以長期利益為代價的成本縮減方案(裁員)，可以輕易就在一兩內年擠出幾毛錢；而光只是夢想長期的發展卻無法在短期內提出具體成績，更是再容易不過的事；任何傻子都能完成其中一件事。但領導者的試煉在於平衡長期、短期的發展。
6. 在一個壟罩著不確定氣氛的環境中，我這些論調背後的邏輯，無法在員工心中發揮太大的作用。事實上，公司內部的動亂，甚至強烈到引發外界的關注。新聞周刊在一九八二年年中的報導首次出現「中子傑克」這個綽號，指的是一個保留建築物完整無缺，卻大力殲滅人員的傢伙。
7. 任何一個自以為能保障員工就業安全的組織，總會走到困境。唯有擁有滿意的顧客才能真正保障員工的就業安全。現實狀況讓那些企業不得不結束他們與員工 間未曾言明的就業契約；那些契約已終身聘雇的認知為基礎，換取員工封建式的模糊忠誠。員工認為，如果投入足夠的時間並努力工作，公司將會照顧你一輩子。
這種心理上的契約必須改變。我希望提出一份新的契約，讓奇異成為樂於競爭的人才所能找到的最佳工作環境。如果他們付出承諾，我們會賦予他們最佳的訓練與發展，以及一個充滿個人與工作成長機會的環境。我們將盡最大的努力，讓員工擁有足以「終身就業」的技能 --- 即使我們無法擔保「終身僱聘」。
8. 裁減人事一職是領導者最困難的決策；對此樂在其中的人不應是企業的一員，同樣的，對此表示無法執行的人也不足以稱為領導者。
9. 改革不會來自一句標語或一篇演講詞；它之所以發生，是因為你把適當的人選放在恰當的職位上，而這些人選讓改革得以實現。人才優先；策略與其他要素其次。
10. 差異化的目的，在於區分A級、B級、與C級的員工。 A級的員工熱情洋溢、決心完成使命、能接受各種觀念，前途具有無限的可能性。他們能敦促，也能感染周遭環境、激勵其他人的士氣。他們不僅生產力旺盛，同時也能讓工作充滿樂趣。
他們具備所謂的奇異領導力四E：高度的幹勁(energy)、激勵(energize)他人的能力、制定艱難決策的銳利(edge)，以及貫徹執行(execute)、達成承諾的能力。 在我的腦海中，這四個E的共通點是P，熱情(Passion)。
* The personal Energy to welcome and deal with the speed of change.
* The ability to create an atmosphere that Energizes others
* The Edge to make difficult decisions
* Th ability to consistently Execute
A級員工不同於B級員工的一大特點，就是熱情。B級員工是公司的中流砥柱，也是確保組織營運順暢的關鍵。我們花了許多心血改善B級員工的素質，希望他們能夠找到自己所欠缺的一環，努力向上提升，進入A級員工之列。經理人的職責，就是在他們蛻變的過程中提供一臂之力。
C級員工是無法完成任務的一群人。他們欠缺活力、因循苟且、提不出具體成績。你不能在他們身上浪費時間。為了重新調配他們的工作，我們投入了相當可觀的資源。
11. 真爽！每逢星期五，我都會得到一份報表，上面列出本周行使選擇權的員工名單以及他們的獲利程度。選擇權計畫改變了員工的生活，幫助他們供子女上大學、照料年邁的父母，或者購置第二棟房子。
最大的樂趣在於發現我不認識的名字。無界限概念不僅影響了高層人物，更讓公司內的每一個人都獲益良多。
12. 每當我們得到一個新的想法，便會傾全力推銷。有時候時間尚未成熟，有幾個構想會在半途中夭折。但是我們只要看到具有潛力的構想，便會在波卡會議中大力推廣。我總是很容易墜入愛河，不過，如果某項構想無法發揮作用，我移情別戀的速度也一樣驚人。
13. 在產業界，任何事物通常在一百次內有九十七次是對的。這是介於三到四個標準差之間的品質。換句話說，這樣的品質代表每星期有五千項操作不當的手術、每小時遺失兩萬件郵件、兩年出現數千次藥劑調配錯誤的案例。想想看，這可不是有趣的事。
14. 范亞比林找出顧客會感受到六標準差的原因，他的道理很簡單：變異！他針對平均與變異進行比較，這是觀念上的一大突破。
我們破除了對平均值得執迷，開始專注於變異的管立，致力縮減我們所謂的「幅度」(span)。我們希望顧客在他們指定的日期就收到他們希望得到的商品。「幅度」衡量交貨日期與顧客指定日之間的變異程度，不論是提早或延遲送達。把幅度縮減為零，表示顧客總能在指定的日期收到貨品。
奇異內部的問題，在於我們以平均交貨週期為基礎，衡量送貨流程的改善程度；平均值計算的方式，是以製造或服務週期為重心，完全沒有把顧客期望納入考量。舉例而言，如果我們把平均交貨週期由十六天縮減為八天，我們就認為流程得到50%的改善。
可笑的是，我們為此大肆慶祝。
然而，顧客絲毫感受不到任何進步---只足了我們的變化與難以預料。有些顧客遲了九天才收到貨品，另一些人則提早六天收到。如今，我們採用六標準差技術館立以顧客觀點為導向的交貨「幅度」，把整個幅度由十五天縮減為兩天。由於送貨日期較接近顧客指定的日子，他們確實感受到我們的進步。
15. 永遠不要讓任何人介入你和顧客或你和供應商之間的關係。這些長期累積下來的關係彌足珍貴，喪失任何一項關係都會造成莫大的損失。
16. 我們的另一件傻事，是在dot.com熱的高峰時期充滿了架設網站的慾望，任何網站都行。這雖然反映了我們的熱忱與幹勁，但是在二000年初期，這股慾望的力量已不聽我們自己的話了。家電事業部門成立了一個有趣的網站，這個網站很棒，內容涵蓋廚房裡所需要的一切事務，包括各式食譜、討論區、折價券下載與購物指南。問題是，這個網站並不涉及任何家電產品的銷售。
它成了我們所謂dot.com廢物的典範：一個看起來光鮮亮麗，卻不具備任何財務貢獻的網站。我們透過經驗中學會，如果無法換取白花花的鈔票---不論是透過商品銷售還是透過更優良的服務而得---你就不應該架設這個網站。
17. 我們付出了相當的代價才明白，縱使擁有全世界最偉大的策略，但若沒有適任的領導人積極運籌帷幄並把策略成敗是為己任，最後只不過得到幾場精彩的簡報和馬馬虎虎的成果。
18. 官僚作風會扼殺工作效率，無拘無束的氣氛則能夠釋放人們的潛力。擁有一個不拘形式的環境，是企業的一大競爭優勢。所謂的不拘形式，並不是指員工彼此稱兄道弟、可以任意停車的停車場或是牛仔褲等便裝服飾。它具有更深層的意義：它代表的是，組織內的每一個份子都很重要，而每一位員工也都很清楚自己的重要性；職稱不具太大意義，組織內沒有階級意識，也沒有成天坐在私人辦公室內發號施令的冷面主管。只有一份完全開放的風氣，讓每個人都能自由自在暢所欲言。明哲保身是可笑的態度，熱情、默契及跨越層級的意見交流，才是組織內最重要的價值標準。
19. 自信心的真正考驗，就在於有勇氣開放胸襟，接受任何新觀念---不論這項想法來自何處。自信的人不害怕自己的觀點遭到質疑，他們熱愛智力上的挑戰，並藉此豐富原想法的內涵。這些人決定了組織的開放程度與學習能力。怎樣才能找到具有自信的人？仔細看看，這樣的人通常具有從容自在的態度，他們接受自己的本質，也從不害怕展露自我。
20. 對我而言，情感的強度足以掩蓋許多過錯。成功者的共同特質，就是擁有比其他人更深的用心；在枝微末節的工作都願意投入新血，再遠大的抱負都勇於夢想。這麼多年以來，我總是想再事業領袖身上尋找這項特質。熱情並不等於招搖的舉止或浮誇的態度，他是來自內心深處的一股力量。
21. 一個真正崇尚智慧運用的組織，不可能涵蓋多重文化。在一九九零年代末期的網路狂熱中，奇異資融證券部門的幾位員工突然變得不可一世，強硬要求擁有奇異投資標的事業的部分股權。
我們叫他們捲鋪蓋走路；奇異內部僅有一種通貨---用奇異的價值拿奇異的股票。
22. 不要低估競爭者
一個陳腔濫調是這麼說的：我們之所以丟掉市場占有率，是因為我們的競爭對手瘋了，他們把產品免費送給消費者。這套說詞我聽過上百次了。十之八九，都都是胡說八道。實情是，競爭對手擁有較佳的成本結構，或者在他們的行動背後擁有更好的策略理由。
我花了一段時間才學會應該問：我們出了什麼毛病？而不是詢問對手出了什麼問題。
另一個典型的例子是這樣的：工作小組提出一份試圖超越領先業者的計畫，雖然沒有明言，但這份計劃的假設在我們發展新產品的過程中，競爭者將進入冬眠狀態。但事情通常不會照著我們的如意算盤發展。我們很努力地嘗試要再每一項新產品的發展過程中，深入思考最聰明的兢爭者將採取哪些措施圍堵我們的計畫。
23.讓我們好好兒在這一點上打滾一下。這是我很喜歡說的一句話，他表示召集眾人(通常是臨時起意的)針對某一項複雜議題仔細琢麼、研究；我們只問參與人的專業知識，不在乎他們的職稱或地位。
24, 你的後方是別人的前線
這是杜拉克所提出的觀念；而我們則是這個觀念的實踐者。
不要親自治理員工餐廳---把它交給專業的餐飲業者；不要親自經營印刷廠---把它交給專業的印刷公司。了解你真正的附加價值在哪裡，然後全力投入最佳的人力與資源。
既然是後方，自然不可能吸引你的最佳人才；但我們把公司的後方轉變為其他人的前線。並堅持對方投入他們的最佳人才。
