2016年6月26日 星期日

《jack 20世紀最佳經理人,第一次發言》

1. 我很喜歡的一段話,一語道破我對領導力的看法:「和我共事過的員工,都比往常更辛勤工作,更能樂在其中 (儘管一開始可能不是如此),而且到了最後,都因為達成超過其想像範圍之外的成果而提升了自尊和自信。」

2. 我在任用人員的時候,幾乎總是以成長空間為賭注。我認為,在員工早期生涯就把他們放在稍微超出能力範圍的位子上,是一項很好的訓練。他們經常因此從工作中得到更多的樂趣,並且獲得更快速地個人成長。

3. 組織層級是規模膨脹以後的另一個副產品。我喜歡以穿太多層毛衣打比方;毛衣就好比組織層級,都是一種隔離的物質。如果你穿了四層毛衣,就很難知道外面的天氣究竟有多冷

4. 電力事業充分展現出奇異需要改革的層面 --- 不在於技術或產品,而在於人的工作態度。太多經理把他們的職位視為公司對其服務的獎勵;在他們眼中,經理的職稱是事業生涯的頂點,而不是施展身手的機會

5. 「捕捉」短期利益,同時管理長期發展。
   以長期利益為代價的成本縮減方案(裁員),可以輕易就在一兩內年擠出幾毛錢;而光只是夢想長期的發展卻無法在短期內提出具體成績,更是再容易不過的事;任何傻子都能完成其中一件事。但領導者的試煉在於平衡長期、短期的發展

6. 在一個壟罩著不確定氣氛的環境中,我這些論調背後的邏輯,無法在員工心中發揮太大的作用。事實上,公司內部的動亂,甚至強烈到引發外界的關注。新聞周刊在一九八二年年中的報導首次出現「中子傑克」這個綽號,指的是一個保留建築物完整無缺,卻大力殲滅人員的傢伙。

7. 任何一個自以為能保障員工就業安全的組織,總會走到困境。唯有擁有滿意的顧客才能真正保障員工的就業安全。現實狀況讓那些企業不得不結束他們與員工 間未曾言明的就業契約;那些契約已終身聘雇的認知為基礎,換取員工封建式的模糊忠誠。員工認為,如果投入足夠的時間並努力工作,公司將會照顧你一輩子。
   這種心理上的契約必須改變。我希望提出一份新的契約,讓奇異成為樂於競爭的人才所能找到的最佳工作環境。如果他們付出承諾,我們會賦予他們最佳的訓練與發展,以及一個充滿個人與工作成長機會的環境。我們將盡最大的努力,讓員工擁有足以「終身就業」的技能 --- 即使我們無法擔保「終身僱聘」。

8. 裁減人事一職是領導者最困難的決策;對此樂在其中的人不應是企業的一員,同樣的,對此表示無法執行的人也不足以稱為領導者。

9. 改革不會來自一句標語或一篇演講詞;它之所以發生,是因為你把適當的人選放在恰當的職位上,而這些人選讓改革得以實現。人才優先;策略與其他要素其次。

10. 差異化的目的,在於區分A級、B級、與C級的員工。 A級的員工熱情洋溢、決心完成使命、能接受各種觀念,前途具有無限的可能性。他們能敦促,也能感染周遭環境、激勵其他人的士氣。他們不僅生產力旺盛,同時也能讓工作充滿樂趣。
   他們具備所謂的奇異領導力四E:高度的幹勁(energy)、激勵(energize)他人的能力、制定艱難決策的銳利(edge),以及貫徹執行(execute)、達成承諾的能力。 在我的腦海中,這四個E的共通點是P,熱情(Passion)
   * The personal Energy to welcome  and deal with the speed of change.
   * The ability to create an atmosphere that Energizes others
   * The Edge to make difficult decisions
   * Th ability to consistently Execute

   A級員工不同於B級員工的一大特點,就是熱情。B級員工是公司的中流砥柱,也是確保組織營運順暢的關鍵。我們花了許多心血改善B級員工的素質,希望他們能夠找到自己所欠缺的一環,努力向上提升,進入A級員工之列。經理人的職責,就是在他們蛻變的過程中提供一臂之力。
   C級員工是無法完成任務的一群人。他們欠缺活力、因循苟且、提不出具體成績。你不能在他們身上浪費時間。為了重新調配他們的工作,我們投入了相當可觀的資源。

11. 真爽!每逢星期五,我都會得到一份報表,上面列出本周行使選擇權的員工名單以及他們的獲利程度。選擇權計畫改變了員工的生活,幫助他們供子女上大學、照料年邁的父母,或者購置第二棟房子。
   最大的樂趣在於發現我不認識的名字。無界限概念不僅影響了高層人物,更讓公司內的每一個人都獲益良多。

12. 每當我們得到一個新的想法,便會傾全力推銷。有時候時間尚未成熟,有幾個構想會在半途中夭折。但是我們只要看到具有潛力的構想,便會在波卡會議中大力推廣。我總是很容易墜入愛河,不過,如果某項構想無法發揮作用,我移情別戀的速度也一樣驚人。

13. 在產業界,任何事物通常在一百次內有九十七次是對的。這是介於三到四個標準差之間的品質。換句話說,這樣的品質代表每星期有五千項操作不當的手術、每小時遺失兩萬件郵件、兩年出現數千次藥劑調配錯誤的案例。想想看,這可不是有趣的事。

14. 范亞比林找出顧客會感受到六標準差的原因,他的道理很簡單:變異!他針對平均與變異進行比較,這是觀念上的一大突破。
   我們破除了對平均值得執迷,開始專注於變異的管立,致力縮減我們所謂的「幅度」(span)。我們希望顧客在他們指定的日期就收到他們希望得到的商品。「幅度」衡量交貨日期與顧客指定日之間的變異程度,不論是提早或延遲送達。把幅度縮減為零,表示顧客總能在指定的日期收到貨品。
   奇異內部的問題,在於我們以平均交貨週期為基礎,衡量送貨流程的改善程度;平均值計算的方式,是以製造或服務週期為重心,完全沒有把顧客期望納入考量。舉例而言,如果我們把平均交貨週期由十六天縮減為八天,我們就認為流程得到50%的改善。
   可笑的是,我們為此大肆慶祝。
   然而,顧客絲毫感受不到任何進步---只足了我們的變化與難以預料。有些顧客遲了九天才收到貨品,另一些人則提早六天收到。如今,我們採用六標準差技術館立以顧客觀點為導向的交貨「幅度」,把整個幅度由十五天縮減為兩天。由於送貨日期較接近顧客指定的日子,他們確實感受到我們的進步。
























15. 永遠不要讓任何人介入你和顧客或你和供應商之間的關係。這些長期累積下來的關係彌足珍貴,喪失任何一項關係都會造成莫大的損失。

16. 我們的另一件傻事,是在dot.com熱的高峰時期充滿了架設網站的慾望,任何網站都行。這雖然反映了我們的熱忱與幹勁,但是在二000年初期,這股慾望的力量已不聽我們自己的話了。家電事業部門成立了一個有趣的網站,這個網站很棒,內容涵蓋廚房裡所需要的一切事務,包括各式食譜、討論區、折價券下載與購物指南。問題是,這個網站並不涉及任何家電產品的銷售。
   它成了我們所謂dot.com廢物的典範:一個看起來光鮮亮麗,卻不具備任何財務貢獻的網站。我們透過經驗中學會,如果無法換取白花花的鈔票---不論是透過商品銷售還是透過更優良的服務而得---你就不應該架設這個網站。

17. 我們付出了相當的代價才明白,縱使擁有全世界最偉大的策略,但若沒有適任的領導人積極運籌帷幄並把策略成敗是為己任,最後只不過得到幾場精彩的簡報和馬馬虎虎的成果。

18. 官僚作風會扼殺工作效率,無拘無束的氣氛則能夠釋放人們的潛力。擁有一個不拘形式的環境,是企業的一大競爭優勢。所謂的不拘形式,並不是指員工彼此稱兄道弟、可以任意停車的停車場或是牛仔褲等便裝服飾。它具有更深層的意義:它代表的是,組織內的每一個份子都很重要,而每一位員工也都很清楚自己的重要性;職稱不具太大意義,組織內沒有階級意識,也沒有成天坐在私人辦公室內發號施令的冷面主管。只有一份完全開放的風氣,讓每個人都能自由自在暢所欲言。明哲保身是可笑的態度,熱情、默契及跨越層級的意見交流,才是組織內最重要的價值標準。

19. 自信心的真正考驗,就在於有勇氣開放胸襟,接受任何新觀念---不論這項想法來自何處。自信的人不害怕自己的觀點遭到質疑,他們熱愛智力上的挑戰,並藉此豐富原想法的內涵。這些人決定了組織的開放程度與學習能力。怎樣才能找到具有自信的人?仔細看看,這樣的人通常具有從容自在的態度,他們接受自己的本質,也從不害怕展露自我。

20. 對我而言,情感的強度足以掩蓋許多過錯。成功者的共同特質,就是擁有比其他人更深的用心;在枝微末節的工作都願意投入新血,再遠大的抱負都勇於夢想。這麼多年以來,我總是想再事業領袖身上尋找這項特質。熱情並不等於招搖的舉止或浮誇的態度,他是來自內心深處的一股力量。

21. 一個真正崇尚智慧運用的組織,不可能涵蓋多重文化。在一九九零年代末期的網路狂熱中,奇異資融證券部門的幾位員工突然變得不可一世,強硬要求擁有奇異投資標的事業的部分股權。
   我們叫他們捲鋪蓋走路;奇異內部僅有一種通貨---用奇異的價值拿奇異的股票。

22. 不要低估競爭者
   一個陳腔濫調是這麼說的:我們之所以丟掉市場占有率,是因為我們的競爭對手瘋了,他們把產品免費送給消費者。這套說詞我聽過上百次了。十之八九,都都是胡說八道。實情是,競爭對手擁有較佳的成本結構,或者在他們的行動背後擁有更好的策略理由。
   我花了一段時間才學會應該問:我們出了什麼毛病?而不是詢問對手出了什麼問題。
   另一個典型的例子是這樣的:工作小組提出一份試圖超越領先業者的計畫,雖然沒有明言,但這份計劃的假設在我們發展新產品的過程中,競爭者將進入冬眠狀態。但事情通常不會照著我們的如意算盤發展。我們很努力地嘗試要再每一項新產品的發展過程中,深入思考最聰明的兢爭者將採取哪些措施圍堵我們的計畫。

23.讓我們好好兒在這一點上打滾一下。這是我很喜歡說的一句話,他表示召集眾人(通常是臨時起意的)針對某一項複雜議題仔細琢麼、研究;我們只問參與人的專業知識,不在乎他們的職稱或地位。

24, 你的後方是別人的前線
   這是杜拉克所提出的觀念;而我們則是這個觀念的實踐者。
   不要親自治理員工餐廳---把它交給專業的餐飲業者;不要親自經營印刷廠---把它交給專業的印刷公司。了解你真正的附加價值在哪裡,然後全力投入最佳的人力與資源。
   既然是後方,自然不可能吸引你的最佳人才;但我們把公司的後方轉變為其他人的前線。並堅持對方投入他們的最佳人才。

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