1. 有時從經驗學習，代價未免太大。你不一定得結過好幾次婚，才知道如何當一個好丈夫或好妻子；你也不必等最小的孩子長大成人，才知道如何做個好父母。
2. 只有相信你做的是偉大的工作，你才能獲得真正的滿足。只有熱愛你的工作，你才能做出為大的工作。如果你還沒找到你愛的工作，那就繼續尋找，不要妥協。這就跟感情的事一樣，找到的時候，你自然會知道 -- 賈伯斯
3. 我們從事的工作也許和金錢不是那麼息息相關，但我們仍會發覺自己的工作很有意義，也很喜歡這樣的工作 --- 這正是赫茲伯格的理論說的。如果你有足夠的動機因素，而且能得到滿足，即使薪水並不豐厚，你還是會愛上你的工作。可見動機就是工作的熱情之火。
4. 心理學家赫茲伯格發現，一般人總認為工作滿意度是個巨大的連續體，就像光譜一樣，一端是非常快樂，另一端則是非常悲慘。其實不然，在我們心中，滿意和不滿意是可以分開、獨立的。例如，你對你的工作可能又愛又恨。
也就是說，這個理論包含兩種完全不同的因素：一種是保健因素 (hygiene factor)，另一種是動機因素 (motivation factor)。
工作中的某些因素如過出了問題，就會讓我們覺得不滿意。這就是所謂的保健因素，如地位、薪水、工作是否穩定、工作環境、公司政策和管理法則等。有趣的是，赫茲伯格認為薪水屬於保健因素。
動機因素包括：具有挑戰性的工作、得到認同、責任和個人成長。你能從工作本身感覺你的付出是有意義的。動機是由內而生，出自你的內心和工作本身，有別於外來的鞭策或刺激。
即使不斷改善工作的保健因素，你也不會立刻變得熱愛這份工作，頂多只是不討厭而已。對工作不滿意的反面不是對工作滿意，只是你對這份工作的厭惡感消失了。請注意，這兩者大不相同。工作的保健因素當然很重要，如安全、舒適的工作環境、與上司和同事關係良好，有足夠的薪水可以養家 --- 如果缺乏這些，你將對工作很不滿意；然而光靠這些並無法讓你熱愛你的工作，充其量只是讓你不討厭上班。
5. 動機和報酬通常是成正比的。但從反面來看，有些人或許可以獲得很好的報酬，卻不見得有很強的工作動機。我曾看過不少人把金錢和快樂的源頭混為一談。如要評估可從甚麼樣的工作得到快樂，你最好還是要小心分辨。
幸好動機因素就像指南針一樣可靠，可讓我們估算生涯的軌道，適用於各行各業，也沒有過時的問題。我們必須記住，如金錢，地位，薪水和工作穩定性等保健因素只是樂在工作的副產品，而非快樂的源頭。如果你了解這點，就可專注在真正重要的事情上，而不會迷失。
6. 本田在美國成功的故事，凸顯出每一個策略形成與演化的過程。正如同管理大師明茲伯格所言，策略來自兩個完全不同的源頭。第一個是預期的機會，這是你看得到、下定決心追逐的目標。在本田的那個例子，也就是美國重型機車的市場。你把焦點放在這個可預期的機會，然後詳細擬定策略，此即審慎策略(deliberate strategy)。第二個源頭則是無可預期的機會，通常是在你照原定計畫和策略進行時冒出來的問題和機會。以本田為例，也就是在美國販售重型機車出現不可預期的問題，包括維修費用和銷售小狼的機會。
無可預期的問題和機會出現之後，會讓人左右為難。原本公司的任務焦點與資金都在計畫好的策略上，這時該堅持原來的方案，加以修正，或者轉移目標？管理階層與員工不免動搖，不知該如何是好。公司每天都必須做出無數的決定，有時可以一天天地改變、修正，最後試試無意間冒出來的機會，並設法解決問題。在這種情形下形成的策略，即為應急策略 (emergent strategy)。
公司領導人一旦下定決心往新的方向前進，應急策略也就變成新的審慎策略。
在我們的生活和工作生涯中，不管你是否察覺的到，我們總是一方面按照審慎的策略往前走，另一方面則必須應付無可預期的選擇。
7, 你可以利用一種工具來檢驗哪一種策略的收穫比較大。如果你希望你的策略可以成功，你就得說出「哪些假設必須證明為真」。提出這種思考過程的學者麥克米蘭和麥奎斯稱之為「發現導向計劃」(discovery-driven planning)。簡單來說，就是「如果要行得通，你必須證明甚麼？」
這聽起來似乎很簡單，但許多公司在追求新機會時很少想過這個問題，因而打從一開始就踏出錯誤的第一步。他們考慮是否投資在一個案子上，根據的是最初的預測，但他們從未確實、小心地驗證這樣的預測正確與否，就做了決定，最後變得難以脫身，只能根據事實來調整預測值和假設。
幾乎每一個失敗的案子，早在做預測和決定時，有一項或多項關鍵的假設已經錯了，然而，直到這些計畫進入執行階段，公司才了解這是錯誤的決定。為了新案子，公司也許投入相當多資金、時間和人力，沒有人願意對資深主管說：你知道嗎? 那些假設可能有點問題,... 這樣的案子當然失敗率很高。如果假設經過驗證，這樣的計畫就不容易失敗了。
例如，迪士尼在南加州，佛羅里達和東京經營的主題樂園都非常成功，但在巴黎市郊的迪士尼樂園則慘遭滑鐵盧，開幕頭兩年就虧損十億美元左右。為何迪士尼樂園在法國風光不再
，面臨如此慘痛的打擊？
原因是一開始規劃巴黎迪士尼樂園的時候，該公司高估了遊客人數和遊客停留的時間。他們是根據主題樂園附近的人口密度、天氣型態、收入水準等因素，估計每年將有一千一百萬名遊客。其他地區的迪士尼樂園，遊客平均在園區停留三天，因此估計全年入場人數為三千三百萬。迪士尼建造飯店與其他設備都根據這樣的數字，認為如此便能符合遊客需求。
結果，巴黎迪士尼樂園營運的第一年的確有一千一百萬名遊客，但他們平均只待一天，而非原來預估的三天。這是怎麼回事呢？
其他地區的迪士尼樂園皆有四十五種遊樂設施，遊客開開心心地玩個三天才能盡興。但巴黎迪士尼營運初期只有十五種遊樂設施，一天就玩得差不多了。
原來，當初擬定巴黎迪士尼營運計畫的人認為，巴黎園區的大小和其他區的迪士尼差不多，才會犯了'這個錯誤。迪士尼高層沒有人問，最重要的假設是哪些？要如何追蹤這些假設是否正確？如果他們想過這個問題，在計畫初期就畫發現這個問題：如果只有十五種遊樂設施，遊客還願意在園區停留三天嗎？巴黎迪士尼走錯了第一步，至今仍在虧損中掙扎。
8. 如果你了解應急策略和審慎策略這兩個概念，你就知道人不可能清楚地看見自己的未來。別浪費時間去找尋透視未來的水晶球。再說，你可能會被未來的假象迷惑，對機會視而不見。你在思量生涯之路要怎麼走時，也該展現視野，容納更多的可能。隨時準備迎向機會的挑戰，必要的時候臨機應變，不斷地調整你的策略，直到你找最適合你的工作 --- 不但滿足保健因素，也讓你充滿工作動機。這時，你就可採取審慎策略。如果你做對了，你自然會知道。
9. 資源分配的決定，可能多達好幾百個。真正的策略，不管是公司策略還是人生策略，就是從這些決定生出來的。然而，一天過了又一天，你如何知道你的方向沒錯？那就要看你如何利用資源。如果你不是把資源用在你已決定的策略上，你的策略只是空談，永遠不能成事。一個策略能否成功，資源分配就是真正的考驗。
10. 個人誘因與公司長遠的目標衝突，在企業界很常見。例如大家都知道美國有很多政府福利計劃已成陳疴，如社會福利制度、聯邦醫療保險等，國家財務因而被拖到破產邊緣，然而，還是無法大刀闊斧地改革。為什麼？因為眾議員的任期為兩年，而且無連任限制。這些議員認為獲得連任的短期目標比較重要。
11. 有些人一心意義追求卓越，卻不知不覺把資源分配在短期可以看到成就的事情上。看到這些成就，他們也就心滿意足，認為這就是人生更上一層樓的證明。例如，把貨品送出去給客戶、完成一件設計案、治好一個病人、達成某一項交易、上完一堂課、打贏一場官司、發表一篇論文、拿到薪水、升官發財。我們大學畢業，踏入社會後，自然而然會把寶貴的精力'ˋ在工作上。我的學生多半如此。他們一畢業就急於在職場上展翅飛翔，證明自己學有所用。
其實，人生是否如你所願或是悔不當初，就看你如何分配你的人生資源。
我有不少同學多年後才發覺自己的努力似乎是一場空，每天過著空虛、鬱鬱寡歡的生活。我不由得想到，他們的問題源於資源分配不當。雖然他們的出發點都是好的，希望給家人、孩子過最好的生活，得到好的機會，日後才發現，他們把不少資源放在通往死胡同的旁門左道，乃至一籌莫展。
對他們而言，最重要的就是可以得到立即回饋的事，像升遷、加薪或是獎金，而非必須長期努力的事，如教養兒女---你通常得等到數十年後才能看到兒女的成就。得到立即的回饋後，你設法讓家人過得更好，買更好的車、更好的房子，與家人享受奢華假期。問題是，這種生活方式將使你的個人資源分配卡死。「我至少要和過去一樣努力工作，不然就無法繼續升遷---我一定要獲得升遷，因為,....
每一個人都希望事業成功，家庭圓滿。儘管你決定努力工作，好讓家人過更好的生活，卻在無意間疏於照顧你的另一半和孩子。在家庭生活投資時間和精力得到的回饋，當然不如職場上的成就那麼顯而易見。你或許已經慢慢疏忽你和另一半的關係，卻感覺不出有甚麼問題。你每晚回家時，你的太太或先生都在家，孩子一樣調皮搗蛋。你至少要等上二十年，才能欣慰地對另一半說，我們的孩子真不賴。
如果你看到一些成功人士的私生活，就知道成功的背後往往有很多陰影。雖然他們認為家庭生活很重要，分配給家人的資源卻越來越少。等到多年之後，一家人皆形同陌路，已後悔莫及。
這都是一連串、小小的決定造成的。打從一開始，你或許認為這些決定沒甚麼，長久下來一直按照原來的資源分配模式，直到過了大半輩子才驚覺這樣的人生不是自己想要的。
12. 我們很容易在工作上過度投資，對家庭生活的投資則相形見拙。儘管家庭生活是人生重要的一部分，我們卻任其枯委。
你時時刻刻都得做決定。有時，你甚至會遭受家庭和工作的雙重壓力，每個人，每件事都需要你。你如何決定先做甚麼？看誰吵得最大聲？看誰先要求你？在你做資源分配時，你必需注意與心中的優先順序相符。你得確定你要的成功是甚麼？對你來說，那是不是最重要的？提醒自己不要被短期的回饋牽著鼻子走，犧牲了長期目標。
說來，這並不容易。即使你知道自己心中真正的優先順序為何，你還是必須每天堅守原則。我想，很多人也許像我一樣，常常被有趣的問題或挑戰吸引。我會為了一個問題思索好幾個小時，在問題解決的那一刻，暫時有種飄飄欲仙的感覺。我因而很容易陷入工作中，不知夜已經深了；或是在走廊上和同事談到忘我；也曾在電話中聽到對方提出令人興奮的新案子，為了這個挑戰雀躍不已。
但我知道這樣對工作狂熱並不符合我心中的優先順序。我必須強迫自己正是我認為最重要的事，也就是我的家庭。因此，我規定自己每天六點就得離開辦公室，趁著天還沒黑，跟兒子一起打球，或是送女兒去上芭雷舞課。如此一來，才不至於忽略我最重視的事。
如果我不這麼做，我可能就會已我在工作上解決的問題作為成功的量尺，沒有時間陪我摯愛的家人。我告訴自己，在家庭生活的投資雖然並不能得到立即回饋，要很長一段時間才能看出結果，然而家庭的影響是無比深遠的。你雖然能從工作得到成就感，但只有圓滿的家庭收活與人際關係能帶給你長久的快樂。
13. 就兒女的教養而言，從來就沒有通用的法則。如果你把胡蘿蔔放進熱水裡煮，可以煮得軟軟的；要是你放雞蛋進去，就會越煮越硬。
14, 投資人願意掏錢出來投資一家公司的主要目標有兩個，就是追求成長和獲利能力。但這兩個目標都不是容易達成的。深研創新理論的塔夫茲大學教室畢德(Amar Bhide)在 《新事業的起源與演化》一書論道，在所有最後能夠成功的公司當中，有九十三%因為最初策略行不通只好放棄。換言之，成功的公司並非一開始就照著正確的策略進行才成功，而是最初策略失敗之後，還有多餘的錢可以改變，嘗試其他作法。反之，大多數失敗的公司都是一開始就把所有錢投注在最初的策略上。就像是把所有雞蛋放在一個籃子裡，發現策略錯誤時，已無法挽救或重新開始。
15. 一家公司的能力主要取決於三個因素：資源、流程以及企業的優先順序。由於這三項因素代表一家公司完全不同的三個層面，也涵蓋公司運作的全部，因此任何時間皆可正確反映出一家公司的情況。一家公司能做甚麼，不能做甚麼，端賴是否有這些能力。
能力是不斷變動，而且是長久累積下來的。沒有任何一家公司在草創時期即可完全把能力發展起來。這三項因素中最顯而易見的就是資源。資源包括人員、設備、產品設計、資訊、現金以及與供應商、經銷商和顧客的關係。資源通常指人員或東西，也就是能被雇用、開除、買入、出售、可能降價或被製造出來之物。很多資源都是我們看的見的，通常也可以估量，經理人因而得以評估這些資源的價值。大多數人或許認為資源就是一家公司成功的關鍵。
但資源只是驅動公司成長的關鍵因素之一。員工把資源轉化為更有價值的產品或服務，也就是為組織創造價值。員工互動、協調、溝通、做決定，凡此種種就是流程。透過流程，組織才得以解決更加複雜的問題。
第三個因素也許是最重要的，也就是一個組織的優先順序。我們可曾上述三個因素看出一家公司如何做決策，了解該公司可能投資甚麼，或不會投資什麼。每一個階層的員工在做決定時，都會依照優先順序來做。
16. 麥考爾從另一個角度剖析成功者出類拔萃的原因，他認為那些人才並非全部天生資質優異。即使他們資質普通，由於不斷地從經驗學習如何克服挫敗或巨大壓力---能力就是這樣鍛鍊出來的。
17, 每一個人都知道如何慶賀成功，殊不知失敗也是可喜可賀的 --- 因為你瞄準的是高遠的目標，失敗其實是你努力過的痕跡。
18. 為什麼擁有很多資金的大公司認為新計畫太昂貴，因而裹足不前？而那些剛起步，沒多少資金的小公司卻願意勇往直前？
關鍵就在於邊際成本和總成本的認知。每當大公司主管必須決定是否投資某項新事業，總會面臨兩個選項：一個是製造某種新產品的總成本，另一個則是利用既有人員或設備，如此一來則只牽涉到邊際成本和效益。幾乎所有主管都會不由地傾向邊際思考。然而，以剛進入市場的新公司為例，他們並沒有這樣的選項，如果事業值得發展，他們就花成本去做了。對他們而言，總成本等於是邊際成本。
在競爭之下，這樣的理論會使大公司繼續採取原有的營業模式。然而，一旦他們失去競爭力，也就全盤皆輸。
19. 百分之百堅守原則，要比百分之九十八來的容易。如果你不越界，個人道德界線的力量將非常強大。要是你用好理由說服自己，那就成了一個沒有原則的人，什麼事情都做得出來。
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