外科手術式打擊 (Surgical Strike)

• 外科手术式打击（英语：Surgical strike）是指以精确火力或特种作战力量，对某一个特定的要害目标，从远距离上实施的迅速、突然闪击作战行动，通过对目标的彻底摧毁或消灭，以达到特殊的政治、经济、军事目的。

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https://baike.baidu.com/item/外科手术式打击

• A swift and targeted attack with the aim of minimum collateral damage to the nearby areas and civilians.

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https://en.wikipedia.org/wiki/Surgical_strike

前途必须光明，道路必须坎坷

主要目标规划必须具备一定的挑战性，需要规划出不可能完成的目标。过度规划本质上是一种贪婪算法，目的是目标价值最大化。因为一切皆有变数，如果其他目标能够提前完成，就不妨利用这些时间去完成更多的学习目标。总之，前途必须光明，道路必须坎坷。

節錄至《工作中如何做好技术积累》
https://tech.meituan.com/study_vs_work.html

我們看到，像太陽神、娃哈哈這些在短缺經濟狀態中成長起來的新興企業，在完成原始積累步入持續發展的時候，往往潛意識產生擴張冒進的衝動，自以為無所不能：
   一是 “微觀精明、宏觀盲視”，企業家在規劃企業發展藍圖時往往無視整個宏觀經濟的整體走向，根本不注意宏觀經濟的預期，以致造成中長遠的經營策略與宏觀經濟走向相扭曲、相背離；
 
   二是 “自信過度、危機淡漠”，以往的成功使企業家對自己的決策和直覺過於自信，往往忽視市場變化，有時甚至“領導市場、創造需求” 的雄心壯志，似乎是它們企業的生產規模和發展方向決定市場的走向，而不是市場決定它們的生產規模和發展方向；

   三是“理想宏大、盲目擴張”，早期的草創經驗使缺乏專業訓練的企業家產生一種強烈的、百無畏懼的錯覺，什麼領域利潤高就想進入什麼領域，似乎他是萬能的，什麼經營活動都能搞、都敢搞，於是，盲目追求多元化便成了一個繞不過去的陷阱。

著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話—似乎每一位傑出的領導者都遵循這樣的 “慣例”：一旦他們征服了一個難題，他們往往已經對到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。而這樣的 “慣例” 常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們傑出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。

總覺得，這段文字應該貼在每一位傑出的企業家的書櫥上。

節錄至《大敗局》
http://www.books.com.tw/products/CN11072066

其興也勃焉，其衰也忽焉

不癡不聾，不做阿家翁

「執行者」擅長把事情做好，「開創者」可以避免組織僵化。

要組建一個好的團隊，好主管是當然成員，另外還要有「執行者」與「開創者」，而且這兩種人同等重要。

「執行者」的特質是，他們也許不會過問為什麼要這麼做，但是他們就是會有效率地做好主管交代的事情。「開創者」就很不同，當你交給他們一件事，他們會先提出一連串問題，像是「這件事對公司有什麼意義」「沒意義的話，可不可以不要做」「有意義的話，有沒有比現在更好的做法」，並試著自己找出答案，一旦發現無解、裡不出頭緒，他們就會找主管討論。

執行者和開創者彼此相輔相成。你的團隊既要有足夠的執行者，把事情穩定地做好；也需要有開創者精神的夥伴，有心改善工作流程，避免組織僵化。有些人可能同時是好的執行者和開創者，但這樣的人可遇不可求。相反的，如果有人這兩種角色都不符合，那你就不應該找他加入團隊。

節錄至《經理人雜誌》No.163
郭家齊 《黃金戰隊的人才組成》

就像接力賽一樣，每一棒需要的特質不同，第一棒的肌力和爆發力要特別好，還要不怕槍聲。做新產品線，要很快掌握產品和技術，還要找到人，做到商品化，壓力很大。

陳其宏的管理講義 Dos & Don'ts
Dos

• 我們的主管要「好為人師」，不斷整理、分享自己的經驗。
• 不管對方多小，併購初期我一定親力親為，帶頭做出成績。
• 我不只是要活，我要贏。

Don'ts

• 我做不到的，我不會要求你。
• Working smart 的時代，要拋棄working hard 的心情。
• 創新不是產品設計而已，要從環境和文化上去塑造。

節錄至《經理人雜誌》No.163
佳世達科技董事長暨執行長 陳其宏

策略性放棄 (Strategic Quitting)

艾瑞克．巴克 (Eric Barker) 對於「成功者都是堅持努力的人」提出另一種看法。他認為「有毅力」不一定是「不能放棄」，有一種放棄叫做「策略性放棄」(Strategic Quitting)。也就是說，一旦找到自己有熱情的事，就放棄現在做的事，這樣你才能有更多時間做更重要的事。

節錄至《經理人雜誌》No.163

I would rather have questions that can't be answered than answers that can't be questioned. -- Richard Feynman

I would rather have questions that can't be answered than answers that can't be questioned.
我寧願有無解答的問題，勝過不能質疑的答案。

西洋人醜得跟中國人不同

中國人醜得像造物者偷工減料的結果，潦草塞責得醜；西洋人醜得像造物者惡意的表現，存心跟臉上五官開玩笑，所以醜得有計畫、有作用。

節錄至 《圍城》
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一個人的缺點正像猴子的尾巴

鴻漸說：「你從前常對我稱讚你這位高老師頭腦很好，我這次來了，看他所作所為，並不高明。」辛楣說：「也許那時候我年紀輕，閱歷淺，沒看清人。不過我想這幾年高松年地位高了，一個人地位高了，也會變糊塗的。」事實上，一個人的缺點正像是猴子的尾巴，猴子蹲在地面的時候，尾巴看不見的，直到他向樹上爬，就把後部供大眾瞻仰，可是這紅臀長尾巴本來就有，並非地位爬高了的新標識。

節錄至 《圍城》
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王石的領悟

市場暴利終歸要趨於平均利潤。追求暴利將導致兩種惡果：一是風險極大，高利潤與高風險成正比，一把贏不一定把把贏，追逐暴利往往是滅頂之災；二是浮躁心態，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而會喪失許多機會。

王石深刻體會到，如果管理不成熟，資金多了反給企業造成很大的災難。 王石說：缺錢對民營企業並非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而壞事。我常對那些缺錢而發愁的企業說，恭喜你呀！你犯不了大錯誤。

節錄至《大敗局》

有趣的詞兒

• 頭腦發熱
• 一路高歌猛進
• 賺的盆滿缽滿
• 根正苗紅
• 驚得一驚一咋
• 大秤分金，大塊吃肉
• 空手套白狼

我不怕練習一萬種踢腿一次的人，但害怕練習一種踢腿一萬次的人。 (李小龍)

I fear not the man who has practiced 10,000 kicks once, but I fear the man who has practiced one kick 10,000 times.

數位時代的顧客體驗路徑

數位時代的顧客體驗路徑： 我知道 (認知：Aware)、我喜歡 (訴求：Appeal)、我被說服 (詢問：Ask)、我要買 (行動：Act)、我推薦 (倡導：Advocate)

節錄至《經理人雜誌》No.161

時間壓力是驅動創造力不可或缺的因素。

時間壓力是驅動創造力不可或缺的因素。截止日期是為了客戶需求而設定，用一個清晰的目標激勵團隊，讓他們能集中注意力和提升生產力。

節錄至《經理人雜誌》No.161

與其當個「發明者」，不如當個「創新者」 --- Steven Huffman

與其當個「發明者」，不如當個「創新者」。「發明者」把新的科學與技術帶入這個世界；創新者則是利用這些新技術開啟全新的商業機會。
以蘋果為例；iPhone並沒有獨特的技術，大多數零件甚至不是蘋果自製的，但蘋果卻看到使用者的需求，把創新體現在設計使用者體驗。

節錄至《經理人雜誌》No.161

發怒時應該聚焦在「解決方案」，不能只針對「原因」---安藤俊介

正確本身，其實可能沒有價值 - 李笑來

若你是正確的，與此同時，別人也都是正確的，那「正確」本身的價值其實並不大。

若你是錯誤的，別人都是正確的，那會是個很可怕的局面。

若你是正確的，別人都是錯誤的，這時「你的正確」才具備很大的價值。英文中有一個詞 (contrarian)，原意是指股市中那些倒行逆施的人。「特立獨行」本身的價值和「正確」本身價值一樣，並不算大，但「特立獨行且正確」的價值就是巨大的。

你自己就是你能買到的最便宜的、最有可能長期保持成長率的可增值資產！ (李笑來)

甄別那些值得花時間與之成為朋友的人

你到一個地方，人生地不熟，新認識的人，你怎麼知道他是什麼樣的啊？告訴你個簡單的方法：請他全家吃飯，多請幾次，多觀察。要是這個人對老婆很好，那你就好好交；要是他對老婆不好，那你就閃。為啥啊？你想，老婆是他這一生最親的非血緣關係人，他對自己老婆都不好，怎麼可能對你好呢？ --- 李笑來

一個人所要自信的對象，應該是未來的自己

一個人所要自信的對象，應該是未來的自己，而不是現在的自己，更不是過去的自己。然而，絕大多數人想要的是「對現在的自己自信」。於是，他們的生活就出現了很多扭曲，可他們卻毫不自知。 ---李笑來

莫問前程，但行好事

在學習的時候，「莫問前程，但行好事」是最優策略，因為肯定會有一個自然的回報：融會貫通。 ---李笑來

拿著火把穿過火藥廠

《大敗局》

• 企業要防止掉入造名陷阱，但也不是完全不要造名。在造名與造實的關係上，應把握以下準則：其一，既要造實，也要造名；其二，造實先於造名；其三，造實重於造名；其四，造名不能急於求成。
• 史玉柱犯了一個很多青年企業家都容易犯的錯誤：把預期的利潤當成了實際的收益，並以此為基數，來設定自己的規劃。
• 段永平：做企業就如同高臺跳水，動作越少越安全。
• 任何企業都面臨一個由小到大的問題。大了以後，怎麼發展，基本的路子有兩條：一條是多元化，一條是專業化。有搞多元化成功的集團企業，但能長期存在下去的比較少。市場競爭一定是專業化競爭，經濟學開山鼻祖亞當斯密第一個講到的就是分工，獎專業化如何促進發展。國際上許多大企業幾百年來都是在一個領域裡折騰，使之成為自已的強項，站穩了腳跟後才涉足其他領域。因此，要走一條踏實路線，追求正常的平均利潤率，每年如果有20%~30%的增長率已經相當不錯了，接下來的事情是搞積累，搞開發。要在專業化上下足功夫，不要整天想著出奇制勝，再創輝煌。

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執行力與策略思考 - 何飛鵬

執行力與策略思考，是主管非常重要的兩種技能。執行力確保任務能完成，這是主管必須具備的基本功能，而策略思考，則考驗主管的分析及選擇能力，要在上級沒有明確指示下，自己決定去做一件對的事，這個選擇要歷經訊息蒐集、外在環境分析、機會與危機、內部資源、團隊戰力分析。能夠經過策略思考，做對的選擇，則能確保達成良好的績效。

一般而言，主管通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，經過不斷的完成任務，把執行力發揮到極致，成為能夠有效完成任務的執行者。然後隨著能力的提升，組織所賦予的舞台擴大，主管開始具備較大的自由度，能自己決定「做什麼事？」「怎麼做？」這就是培養策略思考的時候。策略思考一樣要經過學習與試誤，慢慢逐漸學會。

節錄至《經理人雜誌》No.163