《鋼鐵人馬斯克》

1. 馬斯克的公司盡可能從零開始做起，重新思考航太、汽車和太陽能產業一直以來視為理所當然的做法，利用新技術和新想像，展開前所未有的產業革命。

2. 當我跟這些銀行競爭時，回想起這一刻給了我相當大的信心。所有銀行家都一樣，別人怎麼做就跟著做，如果有人跳入斷崖，他們也會馬上跳下去；如果屋子擺了一堆黃金，卻沒人動手去撿，也不會有人去拿。

3. 我不知道為什麼要去討論讓我極度悲痛的事情，那樣對未來毫無益處，不是嗎？如果你有了其他孩子和責任，那麼沉溺於悲傷中，對你周遭的所有人都沒有好處。

4. 戴維斯曾被馬斯克要求去完成幾乎不可能實現的任務。戴維斯印象最深刻的一次發生在2004年，當時SpaceX需要一個致動器來推動獵鷹1號第二節火箭的平衡環架，以控制其飛行方向。戴維斯這輩子根本沒建造過任何裝置，於是去找一些能夠幫他製造電動機械致動器的供應商，對方報價12萬美元。
   伊隆笑了，他說，那個零件不會比一個車庫門控制系統更複雜。你的預算是5000美元，去完成它吧！ 最後戴維斯花了九個月的時間來製造這個致動器。完成之後，他又花了3個小時寫了一封電郵給馬斯克，說明這個傳動裝置的優缺點，他詳細述說他如何設計這個裝置，做出各種選擇的原因，以及成本是多少。
   當戴維斯按下傳送時，一股焦慮感席捲全身，他知道他花費將近一年的時間付出一切去做的的事情，換作是其他航太公司的工程師，恐怕連嘗試都不願意。對於她的辛勞與焦慮，馬斯克給了他的標準回應之一：OK
   戴維斯設計的這個致動器，成本只要3900美元，後來隨著獵鷹1號一起飛上太空。我把我的研發與製造歷程全寫在那封電子郵件上，結果一分鐘之後，得到那個簡短的答覆。戴維斯說，公司所有的員工都有過類似經歷。我最喜歡伊隆的一點是，他能夠非常迅速地做出重大決定，今日他的作風依然如此。

5. SpaceX的做事方針就是全心投入，完成任務，等待指示和詳細指令的人，無法在這裡生存，渴求回饋意見的人也一樣。如果沒有充分準備就跟馬斯克說，不可能完成她的要求，那絕對是最糟糕的事。
   如果有人告訴馬斯克，沒辦法把某樣東西的成本降到馬斯克想要的程度，或是沒有足夠的時間在他設定的期限前建造一個零件，伊隆會說，好吧，你不用幹了，現在由我負責這項計畫。我會做你的工作，同時擔任兩家公司的執行長，我會把它做出來。布洛根表示，瘋狂的是，伊隆真的會這麼做。每次他裁掉某人並接手那個人的工作，不管甚麼計畫，他都能做得出來。

6. 這個預覽版大約製造了12輛原型車，有幾輛送去博世公司的供應商，開始進行剎車系統的作業，剩下的被用來做不同的測試和設計調整。特斯拉的主管嚴格控制這些車子輪流使用的時間，給一個團隊兩天的時間進行天冷測試，然後立刻將那輛原型車交給另一個團隊進行動力系統調整。這讓豐田和戴姆勒來的那些傢伙，留下非常深刻的印象。賈維丹說，他們可能有２００輛預覽版的車子及數百台的測試版的車子。我們利用大約１５台車，來做從撞擊測試至內裝設計等所有的事情，他們覺得不可思議。

7. 特斯拉員工磨練出跟SpaceX員工類似的技巧，以應付馬斯克的高度要求。精明的工程師知道，他們不能沒有準備好替代方案，就去開會報告壞消息。最可怕的會議之一就是，我們必須要求伊隆再多給兩周的時間，以及更多的錢來建造另一個版本的 Model S。 我們必須先擬定計畫，說明事情要花多久時間，以及要花多少錢。我們告訴他，如果他在３０天內要這台車，就需要雇用一些新人，然後我們呈現給他一疊履歷。你不能告訴伊隆你辦不到，你會被踢出房間，你需要做好所有準備。在我們提出這項計畫之後，他說，好吧，多謝。

8. 在商人和政客短視近利的時代，佩吉把馬斯克當作創新典範，希望其他人會效法馬斯克。我認為，我們這個社會並不善於判斷什麼事情是真正重要且值得去做的。佩吉說，我們也並未以全面性的考量去教育下一代。你應該有相當淵博的工程和科學背景，也應該有領導力、商業的訓練，具備管理、組織或募集資金的相關知識。我認為多數人都未具備這些能力，這對未來發展將會是個大問題。工程師通常接受的是專屬領域的專業訓練，但當你能夠將這些學科全部融會貫通思考，你會有不同的思維，並可以激盪出夠瘋狂的點子，以及可能的作法。我認為，那對於這個世界來說真的很重要，那是我們取得進步的方式。

9. 馬斯克是個有深刻的人，他的悲喜是以一種史詩般的方式呈現，他感受最深的是自己改變人類命運的使命，因而難以意識到周遭人的強烈情緒，以致他的情感面被掩蓋，讓馬斯克顯得冷酷無情。我認為，他的同理心是獨一無二，他將人類當成一個整體，而非考量個體的想望與需求，而且很可能正是這種人，才能將太空網路的奇思異想變為現實。