參考至: http://moneyaaa.com/3300/
六戒
第一戒：久利之事勿為，眾爭之地勿往
第二戒：勿以小惡棄人大美，勿以小怨忘人大恩
第三戒：說人之短乃護己之短，誇己之長乃忌人之長
第四戒：利可共而不可獨，謀可寡而不可眾
第五戒：天下古今之庸人，皆以一惰字致敗，天下古今之才人，皆以一傲字致敗
第六戒：凡辦大事，以識為主，以才為輔；凡成大事，人謀居半，天意居半
當官五勤
一曰身勤：險遠之路，身往驗之；艱苦之境，身親嚐之。
二曰眼勤：遇一人，必詳細察看；接一文，必反複審閱。
三曰手勤：易棄之物，隨手收拾；易忘之事，隨筆記載。
四曰口勤：待同僚，則互相規勸；待下屬，則再三訓導。
五曰心勤：精誠所至，金石亦開；苦思所積，鬼神跡通。
2016年12月25日 星期日
2016年12月18日 星期日
每一次挑戰都在逼我們成長 - 何飛鵬
回憶我的一生，所有的能力都是在面對挑戰中學習成長。小的挑戰，教會我新的能力，也提升既有的能力；大的挑戰，不指提升了能力，也磨練了心智。反觀平靜無波的日子，我似乎停在原地，毫無成長。
每一次的挑戰，都是一堵不易跨越的高牆，牆越高，困頓磨難越大，跨越的難度就越高。可是一旦跨越，我們就能看得更高更遠，擁有更大的能力，更大的格局，能做更大的事。
人生的學習就是不斷跳接的過程，平常的日子，我們只在重複既有的能力，而一遭遇挑戰，我們就必須往上跳一階，學會新的能力。遭遇挑戰的時候，我們一定不能害怕，不可退縮，反而應該主動迎上前去，快樂積極地面對，因為這是快速成長的機會。
人生不指不能害怕挑戰，更應該主動尋求挑戰，找一些過去從來沒做過的事，主動提高工作目標，或者嘗試新的工作方法，這些都可以讓自己面對挑戰，增加新的能力。
From 經理人雜誌No.139
每一次的挑戰，都是一堵不易跨越的高牆，牆越高，困頓磨難越大，跨越的難度就越高。可是一旦跨越，我們就能看得更高更遠，擁有更大的能力，更大的格局，能做更大的事。
人生的學習就是不斷跳接的過程，平常的日子，我們只在重複既有的能力，而一遭遇挑戰，我們就必須往上跳一階，學會新的能力。遭遇挑戰的時候，我們一定不能害怕，不可退縮，反而應該主動迎上前去，快樂積極地面對，因為這是快速成長的機會。
人生不指不能害怕挑戰，更應該主動尋求挑戰，找一些過去從來沒做過的事，主動提高工作目標，或者嘗試新的工作方法，這些都可以讓自己面對挑戰，增加新的能力。
From 經理人雜誌No.139
2016年12月4日 星期日
《簡單思考》森川亮
1. 現實生活中的商業免不了與人競爭。
一旦其他公司推出精良的商品，而自己卻拿不出足以超越它的產品，便會失去競爭力；研發的腳步弱勢比其他公司慢，就會居於劣勢。這是一場競爭，同時也是戰鬥，但我不認為這是商業的本質。
如果把他們視為商業的本質，就會誤入歧途，因為這樣會與使用者的需求漸行漸遠。
「要從競爭者手中奪取市佔率」、「價格要比競爭者更低」、「獲利率要比競爭者高」...只顧與別人競爭，眼裡便只剩下競爭者，忽略了使用者的存在，勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些。
所以我不認為商業是一場競爭。
比起在競爭中勝出，更應該單純為使用者著想，全心全意創造出真正滿足使用者需求的事物，最後自然會贏得勝利。
2. 公司就像一個樂團，有的人歌唱得好、有的人吉他彈得棒、有的人鋼琴演奏極出色，...樂團便是聚集了各部分的好手，同心協力演奏出美好的音樂。一但有了精采的演出，不僅成員樂在其中，聽眾(使用者)，也會心滿意足，所有人都能開開心心的。
想醞釀出好的音樂，關鍵就在正視問題：「聽眾想聽什麼樣的音樂？」、「該如何演奏才能滿足聽眾的需求？」因此，不僅成員之間的競爭毫無意義，也沒必要和其他樂團競爭。每一個人練好自己負責的樂器，並和其他成員完美結合，自然能取悅聽眾，這就是我心中的音樂。
3. 醞釀出創新想法的是人，而不是系統。越想要有組織地管理員工，越難激盪出創新的火花。相反的，為員工打造一個能夠懷抱熱忱工作的生態系統，才可能產生創新突破。拋開「經營就是管理」這個固有觀念，我認為這就是邁向創新之路的第一步
4. 公司為何存在？我的答案很簡單：為社會提供價值，這就是一切意義所在。
當然，利潤也很重要，如果無法獲利，公司也難以生存下去。然而，能不能獲利，充其量只是結果，只要能提供價值，自然能產生利潤。
最危險的作法，就是把利潤當作商業目的。不管是哪一種企業，如果開始以賺錢為優先，使用者必定會注意到其中的改變。只要企業提供符合投資報酬率的價值，使用者便會支持。
所謂長銷商品，指的就是獲得使用者肯定而願意付錢購買的商品。想要做到這一點，比起追求利潤，更需要專注在價值的創造。
5. 想要創造出這種服務自然不容易，一定要經歷千辛萬苦才能成功，也唯有如此，才可能不斷推出備受使用者肯定的服務：「我每次都很期待那家公司的產品。」這不僅是企業的品牌經營，也是讓公司永續經營最簡單的原則。
所以我深信不疑：愛護使用者的心情，愛惜自己經手的產品及服務的心情，這才是讓商業獲致成功的重要關鍵。
6. 讓一家成功的公司開始衰退的因素，便是大量招募。當公司大獲成功時，更需小心謹慎，由於事業成功，工作量一定會隨之增加，但如果因此輕易增加招募名額，便會成為致命傷。好的做法應該徹底排除無謂的工作，招募人才時精挑細選。除此之外，也必須努力看清每一人。
7. 「金錢」與「名聲」 這是對人類非常有吸引力的事物。 但是我認為，把這些視為工作的動力是很危險的。理由很簡單，一旦得到名與利，就會想緊抓不放，結果反而不敢面對新的挑戰，阻礙了自己的成長，我覺得這是相當可怕的一件事。
人是脆弱的生物，一旦得到名與利就會心滿意足，很難再主動提升自我，只會汲汲營營於比自己的市場價值高的金錢和名聲。
8. 總是顧慮周遭氣氛、態度模玲兩可的人，工作表現或許還可以，但是他絕對無法突破「免強過關」的層次。想要展現出類拔萃的成果，絕對不能只是一味的察言觀色，唯有一心一意滿足使用這需求的人，才能創造出絕佳的產品。
9.置身資源充足的環境，未必是好事，處在一無所有的情況下，反而能大幅成長。在反覆嘗試錯誤的過程中，可建立起資源不族也能成功的信心，而這份信心，就是商業人士的自信來源。
10. 我從不認為自己的工作可以「失敗了也沒關係」。的確，人生最大的失敗，就是因為害怕失敗而不敢挑戰，但即使如此，我覺得「失敗了也沒關係」是一種不負責任的說法。
使用者花了寶貴的金錢與時間，使用我們的產品及服務，但我們卻說：「失敗了也沒關係」這不是很失禮嗎？再加上製造產品時也有投資人產與，我認為，以一個專業人士來說，這種不負責任的工作態度非常不可取。
任何事情不試試看，誰也不知道會不會成功。因此，新產品往往是賭注，不可能有絕對會成功的情況發生，這次我切身體會的事。正因為如此，為了成功，更不可以輕易妥協。在確定會成功之前，必須付出一切努力，這就是高手們共同的工作態度。
11. 這世界是由需求者與供應者構成的生態系統，因此，最重要的是維持良性循環：設法讓使用者開心，公司便會賺大錢，員工自然能豐衣足食。所以不可以把公司變成「動物園」(動物被除掉了獠牙)，在動物園裡生活的太安逸，再也無法適應生態系統時，很容易便會失去幸福，因為幸福不會長久持續。
12. 愈優秀的人，愈不會吵架。堅持「爭一口氣」的人，注定失敗
有人不停與人爭吵。在分出勝負之前，決不讓步，一直爭論到對方認同他為止。 為什麼會這樣呢？仔細觀察之後，我明白其中原因，簡而言之，他們是在為自己戰鬥，為了堅持自己是對的，而不斷攻擊對方，決不是為了使用者據理力爭。甚至可以說，他們只是在為自己工作罷了。
因此，優秀的人懶得理會堅持自己是對的人，一再和無心做出好產品的人爭論，爭的也只是無聊透頂的勝敗而已，根本無法創造出任何有價值的事務。
一旦其他公司推出精良的商品，而自己卻拿不出足以超越它的產品，便會失去競爭力；研發的腳步弱勢比其他公司慢，就會居於劣勢。這是一場競爭，同時也是戰鬥，但我不認為這是商業的本質。
如果把他們視為商業的本質，就會誤入歧途，因為這樣會與使用者的需求漸行漸遠。
「要從競爭者手中奪取市佔率」、「價格要比競爭者更低」、「獲利率要比競爭者高」...只顧與別人競爭，眼裡便只剩下競爭者，忽略了使用者的存在，勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些。
所以我不認為商業是一場競爭。
比起在競爭中勝出，更應該單純為使用者著想，全心全意創造出真正滿足使用者需求的事物，最後自然會贏得勝利。
2. 公司就像一個樂團，有的人歌唱得好、有的人吉他彈得棒、有的人鋼琴演奏極出色，...樂團便是聚集了各部分的好手，同心協力演奏出美好的音樂。一但有了精采的演出，不僅成員樂在其中，聽眾(使用者)，也會心滿意足，所有人都能開開心心的。
想醞釀出好的音樂，關鍵就在正視問題：「聽眾想聽什麼樣的音樂？」、「該如何演奏才能滿足聽眾的需求？」因此，不僅成員之間的競爭毫無意義，也沒必要和其他樂團競爭。每一個人練好自己負責的樂器，並和其他成員完美結合，自然能取悅聽眾，這就是我心中的音樂。
3. 醞釀出創新想法的是人，而不是系統。越想要有組織地管理員工，越難激盪出創新的火花。相反的，為員工打造一個能夠懷抱熱忱工作的生態系統，才可能產生創新突破。拋開「經營就是管理」這個固有觀念，我認為這就是邁向創新之路的第一步
4. 公司為何存在？我的答案很簡單：為社會提供價值，這就是一切意義所在。
當然，利潤也很重要，如果無法獲利，公司也難以生存下去。然而，能不能獲利，充其量只是結果，只要能提供價值，自然能產生利潤。
最危險的作法，就是把利潤當作商業目的。不管是哪一種企業，如果開始以賺錢為優先，使用者必定會注意到其中的改變。只要企業提供符合投資報酬率的價值，使用者便會支持。
所謂長銷商品，指的就是獲得使用者肯定而願意付錢購買的商品。想要做到這一點，比起追求利潤，更需要專注在價值的創造。
5. 想要創造出這種服務自然不容易，一定要經歷千辛萬苦才能成功，也唯有如此，才可能不斷推出備受使用者肯定的服務：「我每次都很期待那家公司的產品。」這不僅是企業的品牌經營，也是讓公司永續經營最簡單的原則。
所以我深信不疑：愛護使用者的心情，愛惜自己經手的產品及服務的心情，這才是讓商業獲致成功的重要關鍵。
6. 讓一家成功的公司開始衰退的因素，便是大量招募。當公司大獲成功時，更需小心謹慎，由於事業成功，工作量一定會隨之增加，但如果因此輕易增加招募名額，便會成為致命傷。好的做法應該徹底排除無謂的工作，招募人才時精挑細選。除此之外，也必須努力看清每一人。
7. 「金錢」與「名聲」 這是對人類非常有吸引力的事物。 但是我認為，把這些視為工作的動力是很危險的。理由很簡單，一旦得到名與利，就會想緊抓不放，結果反而不敢面對新的挑戰，阻礙了自己的成長，我覺得這是相當可怕的一件事。
人是脆弱的生物，一旦得到名與利就會心滿意足，很難再主動提升自我，只會汲汲營營於比自己的市場價值高的金錢和名聲。
8. 總是顧慮周遭氣氛、態度模玲兩可的人，工作表現或許還可以，但是他絕對無法突破「免強過關」的層次。想要展現出類拔萃的成果，絕對不能只是一味的察言觀色，唯有一心一意滿足使用這需求的人，才能創造出絕佳的產品。
9.置身資源充足的環境，未必是好事，處在一無所有的情況下，反而能大幅成長。在反覆嘗試錯誤的過程中，可建立起資源不族也能成功的信心，而這份信心，就是商業人士的自信來源。
10. 我從不認為自己的工作可以「失敗了也沒關係」。的確，人生最大的失敗，就是因為害怕失敗而不敢挑戰，但即使如此，我覺得「失敗了也沒關係」是一種不負責任的說法。
使用者花了寶貴的金錢與時間，使用我們的產品及服務，但我們卻說：「失敗了也沒關係」這不是很失禮嗎？再加上製造產品時也有投資人產與，我認為，以一個專業人士來說，這種不負責任的工作態度非常不可取。
任何事情不試試看，誰也不知道會不會成功。因此，新產品往往是賭注，不可能有絕對會成功的情況發生，這次我切身體會的事。正因為如此，為了成功，更不可以輕易妥協。在確定會成功之前，必須付出一切努力，這就是高手們共同的工作態度。
11. 這世界是由需求者與供應者構成的生態系統，因此，最重要的是維持良性循環：設法讓使用者開心，公司便會賺大錢，員工自然能豐衣足食。所以不可以把公司變成「動物園」(動物被除掉了獠牙)，在動物園裡生活的太安逸，再也無法適應生態系統時，很容易便會失去幸福，因為幸福不會長久持續。
12. 愈優秀的人，愈不會吵架。堅持「爭一口氣」的人，注定失敗
有人不停與人爭吵。在分出勝負之前，決不讓步，一直爭論到對方認同他為止。 為什麼會這樣呢？仔細觀察之後，我明白其中原因，簡而言之，他們是在為自己戰鬥，為了堅持自己是對的，而不斷攻擊對方，決不是為了使用者據理力爭。甚至可以說，他們只是在為自己工作罷了。
因此，優秀的人懶得理會堅持自己是對的人，一再和無心做出好產品的人爭論，爭的也只是無聊透頂的勝敗而已，根本無法創造出任何有價值的事務。
2016年11月20日 星期日
Risk Profile
The risk profile is determined by an organization's willingness to take risks as well as the threats to which it is exposed.
The risk profile should identify the level of risk to be accepted, the way risks are taken, and the way risk-based decision making is performed. Additionally, the risk profile should take into account potential costs and disruptions should one or more risks be exploited.
The risk profile should identify the level of risk to be accepted, the way risks are taken, and the way risk-based decision making is performed. Additionally, the risk profile should take into account potential costs and disruptions should one or more risks be exploited.
Referenced from The Official ISC2 Guide to the CCSP CBK.
2016年10月23日 星期日
《為何你不敢面對真實的自己》
1. 世上沒有所謂的神經崩潰。神經不會崩潰，假如把某人的頭部切開，想尋找中斷的神經，是絕對找不到的。智者不會神經崩潰，因為他們能控管自己。他們明白如何選擇快樂，而非沮喪。智者衡量智慧，並不是根據解決問題的能力，而是根據是否擁有讓自己保持快樂和價值的能力，不論問題是否獲得解決。
2. 在一家餐廳，如果你因為對方服務太差而生氣，先想想，為什麼你不應該因為某人或某是不合你意而生氣。你很有價值，不會因為別人而生氣，尤其是為你在生活中無足輕重的人。接著，可以擬定策略改變環境，或是離開那裏，但是別感到心煩意亂。運用你的大腦，最後你一定會養成好習慣，在事情出錯也不會氣惱。
3. 當你衡量自己選擇快樂的潛力十，記住「停滯不前」這個詞可以最為你生活中負面情緒的指標。停滯不前的範圍包括徹底不動、優柔寡斷、猶豫不決。你因為生氣而說不出話、無法感覺，或做不了任何事情嗎？如果是這樣，你確實就是停滯不前。你因為害羞而不趕去見你想見的人嗎？如果是這樣，你確實就是停滯不前，失去你應該獲得的經驗。你的憎恨與忌妒心理，使得你得了潰瘍或血壓上升嗎？影響你的工作績效嗎？你因為當下的負面感覺，而無法入睡或做愛嗎？這些都是停滯不前的跡象。
4. 也許你會覺得，在某些情況下，負面情緒會帶來好處。比方說，你氣急敗壞地對孩子大吼，以便強調你不希望他在街上玩耍。如果這種生氣的吼聲只是一種用來強調的策略，而且也確實發揮作用，你就是採用了健全的策略。但如果你對別人大吼，並不是要表明看法，而是因為自己怒火中燒，那你就是讓自己停滯不前。
5. 當下，是與你常相左右，捉摸不定的時刻，如果你讓自己專注於當下，當下可以成為最美好的經驗。享受每一個時刻，擺脫已經結束的過去，以及總會及時出現的未來。抓緊現在，把它當作你唯一擁有的時刻。另外也要記住，希望、期望和後悔，是逃避現在最普遍，也最危險的戰術。
逃避現在，往往會把未來理想化，以為在未來某個奇蹟時刻，生活將會改變，一切事情江順順利利，你也會找到快樂；只要你完成那個特殊的事件---畢業、結婚、生子、晉升---生活將轟轟烈烈地展開。但事件真的來臨時，情況往往令人失望，而且從來都無法如你所願。
作家亨利‧詹姆斯在《奉史記》中提出以下的忠告
認真過日子，如果不這麼做，就是一種錯誤。只要擁有自己的生活，做什麼並不大重要。如果你不曾擁有自己的生活，你還擁有什麼？會失去的總會失去，這一點無庸置疑。只要仍有幸擁有，生活，在任何時候都是最適當的時機。
「當下察覺力」 (present-moment awareness) 這個主題在本書的每一頁都出現。知道如何掌握現在並充分加以運用的人，就是已經選擇一種自由、有效益且充實滿足的生活。這是我們暪個人都能做的選擇。
6. 蕭伯納在《華倫夫人之職業》中說： 人們總是把自己的境遇歸咎於環境。我不相信境遇，世上的成功者，都努力尋找自己所要得境遇，如果找不到，它們就創造這種境遇。
7. 「愛」這個字有很多定義，很多人都詮釋過。看看下面這個定義合不合適：愛是種能力和意願，能讓你關心的人去做他們選擇要做的事，且不要求他們必須令你滿意。你要如何達到這個地步呢？很簡單，那就是：愛你自己，覺得自己是重要、有價值，而且美好的。一旦你認定自己很好，就不必藉由要求別人的行為符合你的意思，來加強自我價值。
8. 如果你選擇投入足夠的時間和心力，就能精通幾乎任何學科技巧。但是你有很充分理由不這麼選擇。為何要把現有的精力用來解決曖昧不明的問題，或是學習自己不感興趣的東西？讓生活快樂、有效益、充滿愛，是更大的目標。重點是，聰明才智不能靠繼承而來，也不是別人贈與而得到的，你的表現取決於你的選擇。
9. 快樂是對自己無能為力的事情不抱怨。抱怨是欠缺自信的人的避難所。告訴別人你不喜歡什麼事，只會使你的不滿持續擴大。因為別人大多也一樣無計可施，只能否認有這回事，而你那時一定不會相信對方。正如對別人抱怨毫無助益，如果你任由其他人用他們滿腹的自憐與苦難向你傾訴，也同樣無濟於事。想結束這種無益而且令人不快的行為，通常只要問一個簡單的問題：「你為什麼要告訴我這件事？」或是「我能怎麼幫助你解決這問題？」 現在，以同樣的問題問自己，你會開始認清，你的抱怨行為簡直愚不可及，浪費時間。
10. 不需要別人認可
如果你想要獲得認可，你只是樂於擁有別人的支持。但如果你是需要獲得認可，那麼得不到的時候就會讓你感到崩潰，此時也是自毀力量進駐的時刻。同樣地，當尋求認可變成一種需要時，你就會把一大部分的自我交給外人，你需要這些外人的支持，如果他們不認可，你就會停滯不前。在這種情況下，你就是將自我價值的評估權交給別人，只有當他們決定給你一些稱讚時，你才覺得舒服。
2. 在一家餐廳，如果你因為對方服務太差而生氣，先想想，為什麼你不應該因為某人或某是不合你意而生氣。你很有價值，不會因為別人而生氣，尤其是為你在生活中無足輕重的人。接著，可以擬定策略改變環境，或是離開那裏，但是別感到心煩意亂。運用你的大腦，最後你一定會養成好習慣，在事情出錯也不會氣惱。
3. 當你衡量自己選擇快樂的潛力十，記住「停滯不前」這個詞可以最為你生活中負面情緒的指標。停滯不前的範圍包括徹底不動、優柔寡斷、猶豫不決。你因為生氣而說不出話、無法感覺，或做不了任何事情嗎？如果是這樣，你確實就是停滯不前。你因為害羞而不趕去見你想見的人嗎？如果是這樣，你確實就是停滯不前，失去你應該獲得的經驗。你的憎恨與忌妒心理，使得你得了潰瘍或血壓上升嗎？影響你的工作績效嗎？你因為當下的負面感覺，而無法入睡或做愛嗎？這些都是停滯不前的跡象。
4. 也許你會覺得，在某些情況下，負面情緒會帶來好處。比方說，你氣急敗壞地對孩子大吼，以便強調你不希望他在街上玩耍。如果這種生氣的吼聲只是一種用來強調的策略，而且也確實發揮作用，你就是採用了健全的策略。但如果你對別人大吼，並不是要表明看法，而是因為自己怒火中燒，那你就是讓自己停滯不前。
5. 當下，是與你常相左右，捉摸不定的時刻，如果你讓自己專注於當下，當下可以成為最美好的經驗。享受每一個時刻，擺脫已經結束的過去，以及總會及時出現的未來。抓緊現在，把它當作你唯一擁有的時刻。另外也要記住，希望、期望和後悔，是逃避現在最普遍，也最危險的戰術。
逃避現在，往往會把未來理想化，以為在未來某個奇蹟時刻，生活將會改變，一切事情江順順利利，你也會找到快樂；只要你完成那個特殊的事件---畢業、結婚、生子、晉升---生活將轟轟烈烈地展開。但事件真的來臨時，情況往往令人失望，而且從來都無法如你所願。
作家亨利‧詹姆斯在《奉史記》中提出以下的忠告
認真過日子，如果不這麼做，就是一種錯誤。只要擁有自己的生活，做什麼並不大重要。如果你不曾擁有自己的生活，你還擁有什麼？會失去的總會失去，這一點無庸置疑。只要仍有幸擁有，生活，在任何時候都是最適當的時機。
「當下察覺力」 (present-moment awareness) 這個主題在本書的每一頁都出現。知道如何掌握現在並充分加以運用的人，就是已經選擇一種自由、有效益且充實滿足的生活。這是我們暪個人都能做的選擇。
6. 蕭伯納在《華倫夫人之職業》中說： 人們總是把自己的境遇歸咎於環境。我不相信境遇，世上的成功者，都努力尋找自己所要得境遇，如果找不到，它們就創造這種境遇。
7. 「愛」這個字有很多定義，很多人都詮釋過。看看下面這個定義合不合適：愛是種能力和意願，能讓你關心的人去做他們選擇要做的事，且不要求他們必須令你滿意。你要如何達到這個地步呢？很簡單，那就是：愛你自己，覺得自己是重要、有價值，而且美好的。一旦你認定自己很好，就不必藉由要求別人的行為符合你的意思，來加強自我價值。
8. 如果你選擇投入足夠的時間和心力，就能精通幾乎任何學科技巧。但是你有很充分理由不這麼選擇。為何要把現有的精力用來解決曖昧不明的問題，或是學習自己不感興趣的東西？讓生活快樂、有效益、充滿愛，是更大的目標。重點是，聰明才智不能靠繼承而來，也不是別人贈與而得到的，你的表現取決於你的選擇。
9. 快樂是對自己無能為力的事情不抱怨。抱怨是欠缺自信的人的避難所。告訴別人你不喜歡什麼事，只會使你的不滿持續擴大。因為別人大多也一樣無計可施，只能否認有這回事，而你那時一定不會相信對方。正如對別人抱怨毫無助益，如果你任由其他人用他們滿腹的自憐與苦難向你傾訴，也同樣無濟於事。想結束這種無益而且令人不快的行為，通常只要問一個簡單的問題：「你為什麼要告訴我這件事？」或是「我能怎麼幫助你解決這問題？」 現在，以同樣的問題問自己，你會開始認清，你的抱怨行為簡直愚不可及，浪費時間。
10. 不需要別人認可
如果你想要獲得認可，你只是樂於擁有別人的支持。但如果你是需要獲得認可，那麼得不到的時候就會讓你感到崩潰，此時也是自毀力量進駐的時刻。同樣地，當尋求認可變成一種需要時，你就會把一大部分的自我交給外人，你需要這些外人的支持，如果他們不認可，你就會停滯不前。在這種情況下，你就是將自我價值的評估權交給別人，只有當他們決定給你一些稱讚時，你才覺得舒服。
2016年10月17日 星期一
Chrome Disable TLS1.0
在Chrome icon 按右鍵-> 內容，在目標欄位最後加上 -ssl-version-min=tls1.1
"C:\Program Files (x86)\Google\Chrome\Application\chrome.exe" -ssl-version-min=tls1.1
"C:\Program Files (x86)\Google\Chrome\Application\chrome.exe" -ssl-version-min=tls1.1
2016年10月16日 星期日
hidden windows secret command line tricks
Reference from:
https://codingsec.net/2016/06/best-hidden-windows-secret-command-line-tricks/
https://codingsec.net/2016/06/best-hidden-windows-secret-command-line-tricks/
#2 Copy the output of a command to clipboard
<command> | clip
#6 View a navigable list of all the commands recently used by you
pressing the F7 keyq
#7 Run cmd as admin without using the mouse
a) Type cmd in the Start Menu’s search box and press Ctrl + Shift + Enter
#9 Drag & Drop a file/folder inside Command Prompt
You can just drag a file/folder into the Command Prompt window in order to paste its location in the command prompt window.
#10 Get detailed help for commands whose syntax you don’t know
help <command>.
2016年10月15日 星期六
《肯恩費雪 教你看懂投資市場》
1. 如果你這輩子只想去看那些糟糕的事情，在恐懼中畏畏縮縮，你很可能會錯過那麼多時間更長、勁道更強的大行情，蓬勃經濟會推升資本市場創下新高，而且持續不斷地出現。
2. 大多頭市場的任何階段的波動，都不應該讓你感到驚訝或害怕。因為多頭市場基本上投資報酬率會大於平均水準。我希望這點對各位來說是個基本到不能在基本的基本觀念。
3. 歷史告訴我們，假如你能妥善分散風險 (就是不在少數股票上押注大筆資金，也不獨沽一味，只把籌碼放在單一或少數類股上)，慎選投資策略而固守之，那些壞年冬造成的虧損註定會被規模更大、次數更頻繁的多頭市場所弭平且超越。
因此，你若是長期的成長型投資人，並以合理地分散風險，就不必太介意偶爾一現的下跌年份。為什麼呢？因為多頭市場的時間會更長、幅度更大，因為它們天生就是會高於平均值。
4. 空頭市場有長有短，平均持續21個月，平均跌幅大約40%。多頭市場，平均持續57個月 (也是有長，有短)，平均漲幅則高達164%。這只是價差收益而已，如果再加上股息就更高了。
5. 在多頭市場才剛啟動的大幅上揚時，投資大眾特別容易受到驚嚇，好像多頭勁道來的太猛又太快。這是因為在之前的空頭市場中，投資人對於任何風吹草動都提心吊膽。股市並不會像大家所預料的那樣每年只上漲個安全的10%，如果投資人不能記住這一點，才剛啟動的多頭市場市場 (不管之前他們經歷過幾次) 也會把他們甩到短視的恐懼裡。基本上，人很自然地會對高度感到害怕，在經過空頭市場的憂懼之後，突然看到股價飄揚的幅度大於預期，就會害怕它會不會又下跌。而投資人對虧損厭惡尤甚於對上漲的歡喜，因此這種對高揚股價的恐懼感更是加倍的折磨。
6. 根本就沒有「漲太多、漲太快」這回事。也沒有多頭市場可以漲到什麼程度--- 一周、一個月或一年可以漲多少---就需要回檔休息這事。事實上，一整年的漲幅可能在短短數周、甚至是幾天內就完成！只是你抓不準到底是哪天。一旦納些日子到來，股價暴揚而上，看起來就像是「漲太多、漲太快」。就非常短的期間內而言，市場就是很不容易掌握。但這很正常 (附帶一提，空頭反轉的狀況也是一樣)。
7. 那些以為多頭市場「漲太多、漲太快」的人都忘了：假如股市漲勢是可預期地蹣跚而行的話，那麼它的漲幅也不會太高。漲不上去啊！如果它們被認定較沒風險，那上漲的動能也會檢哨。如果你只能接受可預期的報酬，那麼你最好去做風險較低的投資，也只能獲得較低的整體報酬。你最好是去投資分段式的公債 (laddered Treasurys)，然後死抱著等它到期就好啦 (對，要報到到期。因為公債價格也可能在很短的期間內大跌)
2. 大多頭市場的任何階段的波動，都不應該讓你感到驚訝或害怕。因為多頭市場基本上投資報酬率會大於平均水準。我希望這點對各位來說是個基本到不能在基本的基本觀念。
3. 歷史告訴我們，假如你能妥善分散風險 (就是不在少數股票上押注大筆資金，也不獨沽一味，只把籌碼放在單一或少數類股上)，慎選投資策略而固守之，那些壞年冬造成的虧損註定會被規模更大、次數更頻繁的多頭市場所弭平且超越。
因此，你若是長期的成長型投資人，並以合理地分散風險，就不必太介意偶爾一現的下跌年份。為什麼呢？因為多頭市場的時間會更長、幅度更大，因為它們天生就是會高於平均值。
4. 空頭市場有長有短，平均持續21個月，平均跌幅大約40%。多頭市場，平均持續57個月 (也是有長，有短)，平均漲幅則高達164%。這只是價差收益而已，如果再加上股息就更高了。
5. 在多頭市場才剛啟動的大幅上揚時，投資大眾特別容易受到驚嚇，好像多頭勁道來的太猛又太快。這是因為在之前的空頭市場中，投資人對於任何風吹草動都提心吊膽。股市並不會像大家所預料的那樣每年只上漲個安全的10%，如果投資人不能記住這一點，才剛啟動的多頭市場市場 (不管之前他們經歷過幾次) 也會把他們甩到短視的恐懼裡。基本上，人很自然地會對高度感到害怕，在經過空頭市場的憂懼之後，突然看到股價飄揚的幅度大於預期，就會害怕它會不會又下跌。而投資人對虧損厭惡尤甚於對上漲的歡喜，因此這種對高揚股價的恐懼感更是加倍的折磨。
6. 根本就沒有「漲太多、漲太快」這回事。也沒有多頭市場可以漲到什麼程度--- 一周、一個月或一年可以漲多少---就需要回檔休息這事。事實上，一整年的漲幅可能在短短數周、甚至是幾天內就完成！只是你抓不準到底是哪天。一旦納些日子到來，股價暴揚而上，看起來就像是「漲太多、漲太快」。就非常短的期間內而言，市場就是很不容易掌握。但這很正常 (附帶一提，空頭反轉的狀況也是一樣)。
7. 那些以為多頭市場「漲太多、漲太快」的人都忘了：假如股市漲勢是可預期地蹣跚而行的話，那麼它的漲幅也不會太高。漲不上去啊！如果它們被認定較沒風險，那上漲的動能也會檢哨。如果你只能接受可預期的報酬，那麼你最好去做風險較低的投資，也只能獲得較低的整體報酬。你最好是去投資分段式的公債 (laddered Treasurys)，然後死抱著等它到期就好啦 (對，要報到到期。因為公債價格也可能在很短的期間內大跌)
2016年10月10日 星期一
《愛因斯坦，他的人生 他的宇宙》
1. 像我們這種人永遠不會變老，因為置身於偉大奧秘之前，我們永遠都像好奇的小孩。
2. 愛因斯坦對宗教的反叛，也深深衝擊他對俗世智慧的觀感，讓他對所有形式的教條和權威產生過敏反應，同時影響政治觀和科學研究。他曾經表示：「這個經驗讓我對各式權威產生懷疑，也是我醫生堅持的態度。」
3. 學校的軍事化作風，有系統的訓練從拜權威，讓學生從小便習慣軍事紀律，這一切讓人感到特別不愉快。
4. 盲目信仰權威是真理至敵。
5. 愛因斯坦之所以欣賞莫札特和巴哈，是因為他們的音樂具有清楚的組織結構，聽起來「十分明確」，而且就像他自己最喜愛的科學理論是宇宙中擷取出來的一部分，而不是組合而成的。愛因斯坦曾經說：「貝多芬創造了他的音樂，但是莫札特的音樂是如此純粹，似乎已經存宇宙之中。」 他還比較了貝多芬與巴哈：「我感覺聽貝多芬不大舒服，我認為他太個人、太赤裸了。給我巴哈，更多的巴哈。」
他也讚美舒伯特，因為他具有「最上乘表達情感的能力」。他曾填過一份問卷批評其他作曲家，多少反映他的科學人觀點：韓德爾「有點膚淺」，孟德爾頌「很有才華，但缺乏妙不可言的深度，以致淪為庸俗」，華格納「缺乏建築結構，根本就是墮落」，至於史特勞斯則被評為「天資聰穎但不實在」。
6. 用熵 (Entropy)來描述第二定律，所謂熵是指一個系統的混亂和隨機程度，任何自然的過程傾向於增加系統的熵，例如香水分子會從打開的瓶子飄散到房間，但是不會自動集合再飄回瓶子內，至少我們的共同經驗看來。
7, 愛因斯坦表示，馬赫的天才部分在於「無可妥協的懷疑和獨立精神」。用愛因斯坦的話來說，馬赫哲學的本質是，「概念唯有指涉物體並說明操作規則時，方有意義。」換句話說，一項概念要有意義，首先需要一種操作定義，描述如何在操作中觀察概念。
8. 愛因斯坦的在專利局的上司哈勒爾傳授他一條守則---時時機警。這對專利審查員很受用，對於有創意、叛逆的理論家有是如此。質疑每項前提、挑戰傳統智慧，而且永遠不要別人覺得道理很明顯，便接受那是真理。同時，莫輕易相信，哈勒爾告誡他：「拿起一件申請案時，要認為發明者說的每件事情都是錯誤的。」
9. 愛因斯坦在一九一九年寫了篇文章標題為〈物理學的歸納與演繹〉 (Induction and Deduction in Physics)，談到自己對演繹法的偏愛：
在經驗科學的創造上，一個人能獲得最簡單圖像的方法是遵循歸納法。將一個個的事實挑選集中，讓之間聯繫的法則凸顯出來...然而，科學知識的大躍進從這種方法產生的只要少部分...人對自然認知的真正偉大進步，是源自於一種與歸納法近乎南轅北轍的方法：以直覺掌握住龐大複雜之事實的根髓，讓科學家提出基本法則的假設，從這些法則導出結論。
他對這方法的喜愛後來更是有增無減。在人生將盡時，他表示：當我們鑽研的越深，當理論變得越廣義時，越不需要用經驗知識來決定理論。到一九零五年之初，愛因斯坦已經開始著重用演繹法來解釋電動力學，而非依靠歸納法。他後來表示道：不久，我對於以實驗上已知事實來建構與發掘真理的可能性，感覺到不是辦法。當我越試越感到絕望時，我更加確定唯有發現普遍適用的原則，才能帶領我們得到確切的結果。
10. 愛因斯坦曾說過：「一個新觀念往往以直覺的方式，突然大駕光臨！」 他緊接補充道：「不過直覺無它，正式先前智慧經驗的結果。」
愛因斯坦發現狹義相對論的直覺，是建立在十年學養與個人經驗的基礎上。我認為，當中最重要與最理所當然的事他對理論物理學深厚的理解與知識，當然在亞勞培養的，將思考實驗視覺化的能力也有幫助；還有就是他有哲學的根基：從休謨和馬赫身上，讓他對無法觀察到事務保持懷疑精神，而他天生叛逆、質疑權威更助長其懷疑精神。
2. 愛因斯坦對宗教的反叛，也深深衝擊他對俗世智慧的觀感，讓他對所有形式的教條和權威產生過敏反應，同時影響政治觀和科學研究。他曾經表示：「這個經驗讓我對各式權威產生懷疑，也是我醫生堅持的態度。」
3. 學校的軍事化作風，有系統的訓練從拜權威，讓學生從小便習慣軍事紀律，這一切讓人感到特別不愉快。
4. 盲目信仰權威是真理至敵。
5. 愛因斯坦之所以欣賞莫札特和巴哈，是因為他們的音樂具有清楚的組織結構，聽起來「十分明確」，而且就像他自己最喜愛的科學理論是宇宙中擷取出來的一部分，而不是組合而成的。愛因斯坦曾經說：「貝多芬創造了他的音樂，但是莫札特的音樂是如此純粹，似乎已經存宇宙之中。」 他還比較了貝多芬與巴哈：「我感覺聽貝多芬不大舒服，我認為他太個人、太赤裸了。給我巴哈，更多的巴哈。」
他也讚美舒伯特，因為他具有「最上乘表達情感的能力」。他曾填過一份問卷批評其他作曲家，多少反映他的科學人觀點：韓德爾「有點膚淺」，孟德爾頌「很有才華，但缺乏妙不可言的深度，以致淪為庸俗」，華格納「缺乏建築結構，根本就是墮落」，至於史特勞斯則被評為「天資聰穎但不實在」。
6. 用熵 (Entropy)來描述第二定律，所謂熵是指一個系統的混亂和隨機程度，任何自然的過程傾向於增加系統的熵，例如香水分子會從打開的瓶子飄散到房間，但是不會自動集合再飄回瓶子內，至少我們的共同經驗看來。
7, 愛因斯坦表示，馬赫的天才部分在於「無可妥協的懷疑和獨立精神」。用愛因斯坦的話來說，馬赫哲學的本質是，「概念唯有指涉物體並說明操作規則時，方有意義。」換句話說，一項概念要有意義，首先需要一種操作定義，描述如何在操作中觀察概念。
8. 愛因斯坦的在專利局的上司哈勒爾傳授他一條守則---時時機警。這對專利審查員很受用，對於有創意、叛逆的理論家有是如此。質疑每項前提、挑戰傳統智慧，而且永遠不要別人覺得道理很明顯，便接受那是真理。同時，莫輕易相信，哈勒爾告誡他：「拿起一件申請案時，要認為發明者說的每件事情都是錯誤的。」
9. 愛因斯坦在一九一九年寫了篇文章標題為〈物理學的歸納與演繹〉 (Induction and Deduction in Physics)，談到自己對演繹法的偏愛：
在經驗科學的創造上，一個人能獲得最簡單圖像的方法是遵循歸納法。將一個個的事實挑選集中，讓之間聯繫的法則凸顯出來...然而，科學知識的大躍進從這種方法產生的只要少部分...人對自然認知的真正偉大進步，是源自於一種與歸納法近乎南轅北轍的方法：以直覺掌握住龐大複雜之事實的根髓，讓科學家提出基本法則的假設，從這些法則導出結論。
他對這方法的喜愛後來更是有增無減。在人生將盡時，他表示：當我們鑽研的越深，當理論變得越廣義時，越不需要用經驗知識來決定理論。到一九零五年之初，愛因斯坦已經開始著重用演繹法來解釋電動力學，而非依靠歸納法。他後來表示道：不久，我對於以實驗上已知事實來建構與發掘真理的可能性，感覺到不是辦法。當我越試越感到絕望時，我更加確定唯有發現普遍適用的原則，才能帶領我們得到確切的結果。
10. 愛因斯坦曾說過：「一個新觀念往往以直覺的方式，突然大駕光臨！」 他緊接補充道：「不過直覺無它，正式先前智慧經驗的結果。」
愛因斯坦發現狹義相對論的直覺，是建立在十年學養與個人經驗的基礎上。我認為，當中最重要與最理所當然的事他對理論物理學深厚的理解與知識，當然在亞勞培養的，將思考實驗視覺化的能力也有幫助；還有就是他有哲學的根基：從休謨和馬赫身上，讓他對無法觀察到事務保持懷疑精神，而他天生叛逆、質疑權威更助長其懷疑精神。
2016年10月8日 星期六
《下一個倒下的會不會是華為》
1. 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。
2. 什麼叫做以客戶為中心？不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實於網路的責任感，完成自己本質工作。我們首先要充分感知客戶的需求，在此基礎上予以最大限度的滿足。客戶使用我們的設備建網路，我們理所當然地要及時、準確、優質、低成本地交付，並提供最好的服務。而當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共度難關，因為這時候網路最容易出問題。
3. 華為拒絕煽情。我們公司過去的成功是因為我們沒有關注自己，而是長期關注客戶利益的最大化，關注運營商利益的最大化，千方百計地做到這一點，哪裡有什麼正面的、側翼的、偷襲的、不擇手段地盯著對手的進攻與廝殺？
華為聚焦的是客戶，而不是對手。所以華為的文化是安靜的、樸實的、短音節的、單色調的，沒有一點多餘和含混，以及喧鬧與華麗。
4. 為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽的到砲聲的地方，把計畫預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見砲聲的人來決策。打不打仗，後方決定；怎麼打仗，前方說了算。由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。
我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規畫前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。
5. 什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。
6. 誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人的前面。
7. 義大利鐘錶聞名全球。在威尼斯、佛羅倫斯，尤其是羅馬的公共場所，商場、酒店、咖啡屋、教堂，甚至街頭，到處都掛著鐘錶，其樣式典雅精美。但令人驚訝的是，幾乎所有的鐘錶要麼不準時，要麼處於寂靜的停擺狀況。 鐘錶成為擺設，時間對於義大利人來說充裕而奢侈。
8. 關於良性組織文化，有一位華為高管舉例，2003年華為與思科打官司的時候，公司內部充滿了悲觀情緒，但最終華為贏得了這場官司。再後來和摩托羅拉的訴訟，華為心裡就有了抵氣。現在，華為的創新和知識產權得到了全球公認。今天，無論是誰，如果要和華為打官司，需要更多的勇氣、思考和準備。華為在打官司的過程中，逐步從畏懼遲疑走向自信，再走向必勝的信念，久而久之，便形成一種群體認知，即20多年來公司的價值觀始終是堅定的，戰略上也很少有重大失敗，跟著老闆打勝仗，就成了一種文化定勢，即成功導向定律：我們過去不斷成功，今天和今後也一定成功，這種關於成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量。
9. 早期的華為是一家貿易公司，"十幾個人，七八條槍"，既無產品，又無資本，硬是在外企國企的鐵壁合圍中殺出一條血路。當時，在華為最響亮的口號是"勝則舉杯相慶，敗則拚死相救"。這時候，活下來就是勝利。
10. 任正非指出：做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關鍵是滿足客戶需求。我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，還要研究客戶需求...
朗訊科季最核心的資源---貝爾實驗室，正式以研究"蜘蛛腿"，"蝴蝶翅膀"，"馬尾巴的功能"，這些基礎課題見長的，它既是朗訊科技成長助推器也是包袱；摩托羅拉以巨資投入銥星系統研發，結果，尖端技術成為它走向衰敗的滑鐵盧。這兩家公司及眾多的巨獅都患上了資本和技術的富營養病，所以到頭來都被優勢資源所拖累、所詛咒。
11.任正非對人性的洞悉顯然是深刻的。華為想要做"百年老店"，就不能將某種制度絕對化
；組織永恆的機理是導向無序，因此組織領導集團一生的使命則是：基於人性和基於時空變化對無序的警惕與變革。
12. 華為倡導 "高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感" 的組織文化。高層幹部薪水相對藥膏，每年分紅也要多一些，財富對他們來說具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成物質"原始積累"的菁英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種精神，一種源自本能地對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層幹部，多年來一直保持奮鬥本色，也往往能夠得到破格提升。
但對絕大多數員工來說，"按勞取酬，多勞多得" 則是對現實的工作動機。"存天理，去人欲"，華為的價值設計也充分遵循了這一規律。 "中層要有危機感"，你做為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退，或自私自利，對不起，你很快被挪竊、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。 "基層要有飢餓感"，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望，都構成了團隊中每個個體的狼性精神，捨此，任何高調宣傳都是虛妄的。
13. 華為能走到今天，並超越一些西方巨頭，成為一家具有競爭力的國際公司，就是因為華為總是謀定而圖遠，以十年為目標來規劃公司的未來，而不像其他業界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸。
14. 你想要快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；你想要做將軍，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講"培養幹部"，任正非倡導的是 "賽馬哲學"---將軍是打出來的，正所謂"誰培養了貓澤東？誰培養了鄧小平,..."
15. 不是人人可以做領袖的，這是天下最痛苦的職業之一。不僅是能力、品格、魅力的問題，還難在永保活力，難在如何戰勝疲勞與厭煩。這是天下最反自然規律，最反人類天性的職業。
16. 華為的接班人是打出來的，誰有本事、服眾、頭腦開放、有胸懷、善於合作、懂得妥協，誰就是未來的領導者，而且我們是一群人，幾個臭皮匠，慢慢就成長為諸葛亮了。
17. 任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什麼要打倒別人，獨自稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最後都滅亡了。華為如果想獨自稱霸世界，最終也是要滅亡的。我們為什麼不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益於我們就好了。
華為和別人合作，不能做"黑寡婦"。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配後，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。
華為發展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要一將功成萬骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，後20年我們把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。
18. 華為的文化就是耐心、努力、可以解決任何問題。華為的出發點不是立足於如何賺錢，而是知道如何滿足客戶需求，這是華為成功的首要原因。
19. 管理改進「七反對」原則
管理變革要繼續堅持從實用的目的出發，達到實用目的的原則。在管理改進中，要繼續堅持遵循「七反對」原則：堅決反對盲目創新；堅決反對完美主義、堅決反對繁瑣哲學；堅決反對沒有充分論證的流程實用；堅決反對沒有業務實踐經驗的人參與變革；堅決反對沒有全局效益提升的局部優化；堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革。
2. 什麼叫做以客戶為中心？不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實於網路的責任感，完成自己本質工作。我們首先要充分感知客戶的需求，在此基礎上予以最大限度的滿足。客戶使用我們的設備建網路，我們理所當然地要及時、準確、優質、低成本地交付，並提供最好的服務。而當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共度難關，因為這時候網路最容易出問題。
3. 華為拒絕煽情。我們公司過去的成功是因為我們沒有關注自己，而是長期關注客戶利益的最大化，關注運營商利益的最大化，千方百計地做到這一點，哪裡有什麼正面的、側翼的、偷襲的、不擇手段地盯著對手的進攻與廝殺？
華為聚焦的是客戶，而不是對手。所以華為的文化是安靜的、樸實的、短音節的、單色調的，沒有一點多餘和含混，以及喧鬧與華麗。
4. 為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽的到砲聲的地方，把計畫預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見砲聲的人來決策。打不打仗，後方決定；怎麼打仗，前方說了算。由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。
我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規畫前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。
5. 什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。
6. 誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人的前面。
7. 義大利鐘錶聞名全球。在威尼斯、佛羅倫斯，尤其是羅馬的公共場所，商場、酒店、咖啡屋、教堂，甚至街頭，到處都掛著鐘錶，其樣式典雅精美。但令人驚訝的是，幾乎所有的鐘錶要麼不準時，要麼處於寂靜的停擺狀況。 鐘錶成為擺設，時間對於義大利人來說充裕而奢侈。
8. 關於良性組織文化，有一位華為高管舉例，2003年華為與思科打官司的時候，公司內部充滿了悲觀情緒，但最終華為贏得了這場官司。再後來和摩托羅拉的訴訟，華為心裡就有了抵氣。現在，華為的創新和知識產權得到了全球公認。今天，無論是誰，如果要和華為打官司，需要更多的勇氣、思考和準備。華為在打官司的過程中，逐步從畏懼遲疑走向自信，再走向必勝的信念，久而久之，便形成一種群體認知，即20多年來公司的價值觀始終是堅定的，戰略上也很少有重大失敗，跟著老闆打勝仗，就成了一種文化定勢，即成功導向定律：我們過去不斷成功，今天和今後也一定成功，這種關於成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量。
9. 早期的華為是一家貿易公司，"十幾個人，七八條槍"，既無產品，又無資本，硬是在外企國企的鐵壁合圍中殺出一條血路。當時，在華為最響亮的口號是"勝則舉杯相慶，敗則拚死相救"。這時候，活下來就是勝利。
10. 任正非指出：做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關鍵是滿足客戶需求。我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，還要研究客戶需求...
朗訊科季最核心的資源---貝爾實驗室，正式以研究"蜘蛛腿"，"蝴蝶翅膀"，"馬尾巴的功能"，這些基礎課題見長的，它既是朗訊科技成長助推器也是包袱；摩托羅拉以巨資投入銥星系統研發，結果，尖端技術成為它走向衰敗的滑鐵盧。這兩家公司及眾多的巨獅都患上了資本和技術的富營養病，所以到頭來都被優勢資源所拖累、所詛咒。
11.任正非對人性的洞悉顯然是深刻的。華為想要做"百年老店"，就不能將某種制度絕對化
；組織永恆的機理是導向無序，因此組織領導集團一生的使命則是：基於人性和基於時空變化對無序的警惕與變革。
12. 華為倡導 "高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感" 的組織文化。高層幹部薪水相對藥膏，每年分紅也要多一些，財富對他們來說具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成物質"原始積累"的菁英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種精神，一種源自本能地對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層幹部，多年來一直保持奮鬥本色，也往往能夠得到破格提升。
但對絕大多數員工來說，"按勞取酬，多勞多得" 則是對現實的工作動機。"存天理，去人欲"，華為的價值設計也充分遵循了這一規律。 "中層要有危機感"，你做為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退，或自私自利，對不起，你很快被挪竊、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。 "基層要有飢餓感"，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望，都構成了團隊中每個個體的狼性精神，捨此，任何高調宣傳都是虛妄的。
13. 華為能走到今天，並超越一些西方巨頭，成為一家具有競爭力的國際公司，就是因為華為總是謀定而圖遠，以十年為目標來規劃公司的未來，而不像其他業界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸。
14. 你想要快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；你想要做將軍，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講"培養幹部"，任正非倡導的是 "賽馬哲學"---將軍是打出來的，正所謂"誰培養了貓澤東？誰培養了鄧小平,..."
15. 不是人人可以做領袖的，這是天下最痛苦的職業之一。不僅是能力、品格、魅力的問題，還難在永保活力，難在如何戰勝疲勞與厭煩。這是天下最反自然規律，最反人類天性的職業。
16. 華為的接班人是打出來的，誰有本事、服眾、頭腦開放、有胸懷、善於合作、懂得妥協，誰就是未來的領導者，而且我們是一群人，幾個臭皮匠，慢慢就成長為諸葛亮了。
17. 任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什麼要打倒別人，獨自稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最後都滅亡了。華為如果想獨自稱霸世界，最終也是要滅亡的。我們為什麼不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益於我們就好了。
華為和別人合作，不能做"黑寡婦"。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配後，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。
華為發展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要一將功成萬骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，後20年我們把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。
18. 華為的文化就是耐心、努力、可以解決任何問題。華為的出發點不是立足於如何賺錢，而是知道如何滿足客戶需求，這是華為成功的首要原因。
19. 管理改進「七反對」原則
管理變革要繼續堅持從實用的目的出發，達到實用目的的原則。在管理改進中，要繼續堅持遵循「七反對」原則：堅決反對盲目創新；堅決反對完美主義、堅決反對繁瑣哲學；堅決反對沒有充分論證的流程實用；堅決反對沒有業務實踐經驗的人參與變革；堅決反對沒有全局效益提升的局部優化；堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革。
2016年10月2日 星期日
Insider Threat
Defined by European Organization for Nuclear Research (CERN)
A current or former employee, contractor, or other business partner who has or had authorized access to an organization's network, system, or data and intentionally exceeded or misused that access in a manner that negatively affected the confidentiality, integrity, or availability of the organization's information or information systems.
A current or former employee, contractor, or other business partner who has or had authorized access to an organization's network, system, or data and intentionally exceeded or misused that access in a manner that negatively affected the confidentiality, integrity, or availability of the organization's information or information systems.
2016年10月1日 星期六
《行動的力量》- 謝文憲
1. 永遠不要只為了外在的片面美好迷惑而去貿然行動，永遠不要在不知道自己要什麼的情況下，聽任他人慫恿擺布，永遠不要自以為是，要保持敏銳。
2. 改變，不一定都能得到好的結果，但只要行動，你一定能從中學到深刻的體驗。
3. 有目標就有方向，有方向就有方法；有方法就能行動，有行動就有貴人。
4. 設下目標，制定策略，然後積極行動。
5. 專注你的目標，帶著強烈的想望，動能自然出現。
6. 「行動改變點」來臨時的徵兆
* 開始覺得自己不如人，對象可能是同學、朋友，也可能是同事。
* 覺得自己以前學的專業不夠用
* 覺得缺乏自信，有些窩囊
* 討厭出現在公開場合，常常想一個人靜一靜
* 希望人生可以有一點點不一樣
7. 在領域環境裡尋找一個具有指標性的標竿人物，觀察他的做事方法和核心能力，透過這些觀察，可以找到很多有利的線索，幫助自己在設定行動目標與計劃時，容易找到著手之處。對方有什麼核心能力我沒有，我想要跟他一樣好，甚至超越他的成就，我就一定要增強這些能力。
8. 每一個人的成就，決勝的關鍵不在於他出校門時所披掛的學歷光環，而是在他踏入職場後是否能不斷加強自己的核心競爭力。拒絕改變或是畫地自限，只會讓自己越走越狹隘，唯有不斷擴張自己專業能力的範疇，時時驅策自我變革，才能因應環境變化，取得致勝良機。
9. 挑擔要撿重擔挑，行路要找難路行。
10. 我經常會勸勉一些年輕的小輩或學員，特別是三十五歲以下的朋友，一定要記住這句話：「年輕人要往阻力大的地方走。」阻力大的地方就是重擔、就是南路，或許會花你很多心力，或許會讓你覺得疲憊，可是人生不是得到就是學到，在年輕的時候學到越多，可以幫助你在未來得到更多。
至於三十五歲以上的朋友呢？別擔心，這裡也有一句好話送給你們，那就是：「往阻力大的地方走，會變年輕。」 正所謂老當益壯，就是因為能夠全神貫注地去挑戰、去創新，不管是新事物或新環境，都能讓我們為了因應改變而催生出新的活力。
不要怕改變，不要怕嘗試新事物，不要怕難關，不要怕重擔；當你鼓起勇氣和毅力決心去面對、去開始行動，你就能擁有百分之百的力量，幫助你克服一切難題。
11. 下雨天是勇者的天下
別人不做你來做，不要灰心放棄，只要堅持到底，結果就會不一樣。
雖然大家心裡知道積極進取的重要性，但是真的遇上下雨天，多半還是會選擇待在屋裡，沒人會想要在雨中穿梭奔波。
如果說晴空萬里的好天氣，就像打順手球；那麼，下雨天是否意味著正在進行一場逆境求生、反敗為勝的比賽？在對手鬆懈的時候你全力衝刺，是否能夠為你帶來更多機會和可能性？
12. 目標是否正確的SMART評估
S--- Specific 具體且明確的目標
M--- Measurable 可以衡量的目標
A--- Achievable 可以達成的目標
R--- Relevant 恰當且有意義的目標
T--- Timelines 具有時間性的目標
13. 專業讓你稱職，熱情讓你傑出
如果你能在專業與稱職之外，多具備一項特質，那麼，你就能獲得另一張通行證，幫助你從一群專業人士中脫穎而出，擁有更高的能見度，取得更多被拔擢的機會。那就是熱情。
有了熱情，你將會展現出百分之一百二十的實力，越是困難的關卡出現，越能夠檢視出你與眾不同的強度。
2. 改變，不一定都能得到好的結果，但只要行動，你一定能從中學到深刻的體驗。
3. 有目標就有方向，有方向就有方法；有方法就能行動，有行動就有貴人。
4. 設下目標，制定策略，然後積極行動。
5. 專注你的目標，帶著強烈的想望，動能自然出現。
6. 「行動改變點」來臨時的徵兆
* 開始覺得自己不如人，對象可能是同學、朋友，也可能是同事。
* 覺得自己以前學的專業不夠用
* 覺得缺乏自信，有些窩囊
* 討厭出現在公開場合，常常想一個人靜一靜
* 希望人生可以有一點點不一樣
7. 在領域環境裡尋找一個具有指標性的標竿人物，觀察他的做事方法和核心能力，透過這些觀察，可以找到很多有利的線索，幫助自己在設定行動目標與計劃時，容易找到著手之處。對方有什麼核心能力我沒有，我想要跟他一樣好，甚至超越他的成就，我就一定要增強這些能力。
8. 每一個人的成就，決勝的關鍵不在於他出校門時所披掛的學歷光環，而是在他踏入職場後是否能不斷加強自己的核心競爭力。拒絕改變或是畫地自限，只會讓自己越走越狹隘，唯有不斷擴張自己專業能力的範疇，時時驅策自我變革，才能因應環境變化，取得致勝良機。
9. 挑擔要撿重擔挑，行路要找難路行。
10. 我經常會勸勉一些年輕的小輩或學員，特別是三十五歲以下的朋友，一定要記住這句話：「年輕人要往阻力大的地方走。」阻力大的地方就是重擔、就是南路，或許會花你很多心力，或許會讓你覺得疲憊，可是人生不是得到就是學到，在年輕的時候學到越多，可以幫助你在未來得到更多。
至於三十五歲以上的朋友呢？別擔心，這裡也有一句好話送給你們，那就是：「往阻力大的地方走，會變年輕。」 正所謂老當益壯，就是因為能夠全神貫注地去挑戰、去創新，不管是新事物或新環境，都能讓我們為了因應改變而催生出新的活力。
不要怕改變，不要怕嘗試新事物，不要怕難關，不要怕重擔；當你鼓起勇氣和毅力決心去面對、去開始行動，你就能擁有百分之百的力量，幫助你克服一切難題。
11. 下雨天是勇者的天下
別人不做你來做，不要灰心放棄，只要堅持到底，結果就會不一樣。
雖然大家心裡知道積極進取的重要性，但是真的遇上下雨天，多半還是會選擇待在屋裡，沒人會想要在雨中穿梭奔波。
如果說晴空萬里的好天氣，就像打順手球；那麼，下雨天是否意味著正在進行一場逆境求生、反敗為勝的比賽？在對手鬆懈的時候你全力衝刺，是否能夠為你帶來更多機會和可能性？
12. 目標是否正確的SMART評估
S--- Specific 具體且明確的目標
M--- Measurable 可以衡量的目標
A--- Achievable 可以達成的目標
R--- Relevant 恰當且有意義的目標
T--- Timelines 具有時間性的目標
13. 專業讓你稱職，熱情讓你傑出
如果你能在專業與稱職之外，多具備一項特質，那麼，你就能獲得另一張通行證，幫助你從一群專業人士中脫穎而出，擁有更高的能見度，取得更多被拔擢的機會。那就是熱情。
有了熱情，你將會展現出百分之一百二十的實力，越是困難的關卡出現，越能夠檢視出你與眾不同的強度。
「投資」機會
參考至:https://www.facebook.com/aiolex/posts/10207147498384097
一、這個「投資」機會的獲利模式，是否合理？
二、你的錢是不是真的被拿去做這件事？
三、這麼好康的事憑什麼輪到你？
遇到任何的「投資」機會(如果你硬要稱之為「投資」的話)，請先問自己三個問題：
一、這個「投資」機會的獲利模式，是否合理？
二、你的錢是不是真的被拿去做這件事？
三、這麼好康的事憑什麼輪到你？
基本上，第一點大概就可以篩選掉90%以上的項目了，但這些項目往往還是可以騙到大把大把的傻子。所以再次驗證了我說過的一句話：「老百姓的平均智商，遠遠低過你我的想像。」
然後，第二點是比較難驗證的，因為多半的情況，你都只是個外部人，並不是遊戲規則的核心制定圈。但我可以斬釘截鐵的告訴你，有高達99.99999%的機率，你的錢並沒有被拿去做該投資項目所宣稱的事，儘管它包裝的再漂亮，拿出再多的數據或證明，那全部都是假的！是的，全部！
所以，光前兩點，幾乎可以篩選掉99.99999%以上的「投資」機會了。
然後第三點是最難的，就是你必須承認自己在這個世界上所處的位置。你真以為那種好的不可思議的投資機會會輪到你？別傻了，你還差的遠！
2016年9月17日 星期六
《關鍵4秒》
1. 專注在任務本身，而非結果。與其設定目標，不如考慮找出重點並聚焦投入。
哈佛商學院曾進行一項研究計畫「瘋狂的目標」(Goals Gone Wild)，研究人員在檢視一些跟目標有關的研究調查後發現：設定目標的優點被誇大了，至於「設定目標引發的系統性傷害」，也就是負面效果，則被忽略了。
他們發現與目標設定相關的明確副作用，包括「焦點狹隘、忽略妃墓邊領域、不道德行為增加、扭曲的風險偏好、組織文化腐敗、以及內部動機降低」。
兩個目標設定失控的重大案例：
零售業百年老店西爾斯也經營連鎖汽車維修中心，它對汽車維修員工設定的生產力目標，是每小時要創造一四七美元的營收。這個業績目標真的能激勵員工嗎？當然可以，結果就是變相激勵全體員工向客戶索取過高費用(誤導客戶進行不必要得維修或零件更換)。
另一個案例是福特斑馬 (Pinto)，就是那款被追撞時會起火燃燒的汽車，這個事件在當時造成五十三人死亡，許多人受傷。這個悲劇就是因為工人為了追求艾科卡 (Lee Iacocca) 於一九七0 年給汽車業設定的聳人聽聞的艱難目標：「兩千磅以內，兩千美元以下」，卻忽略了安全檢查。
2. 我們該如何處理預期心理未得到滿足所帶來的壓力和挫折？有兩種選擇：一是改變現實狀況，另一則是改變期待。其實光是體認到，我們追求的往往是不必要或不實際的完美，甚至是毫無助益、可有可無的事物，就能大幅減少壓力。
3. 我們每個人每天都那麼忙碌，在忙著完成越來越多的事情之際，我們是不是常常沒有準備，就驟然加入對話、會議或投入方案？希望完成很多事，是我們的下意識反應，但準備時間似乎永遠不夠，於是我們一頭栽進去，犯了錯，最後花了更多時間才完成。
4. 停止表演，開始體驗
下次當你發現自己成為目光焦點時，拋開「表演」的想法，「體驗」當下，你的表現會驟然提升。
當你在表演時，成功總是短暫的令人不安。一旦到達一個里程碑或是獲得掌聲，表演就結束了，不再帶給你報酬。你會不斷地問，接下來是甚麼？
如果是體驗，就無關最終結果了，而是當下那一刻。你並不是在追求行動後的感覺，而是體驗其間的感受。你不會受變動無常的外在衡量標準操控，因為激發你的是穩定的內在動機。
5. 我們通常只有在人生被打亂 (生病、失業、摯愛之人死亡)時，才會放慢腳步，被迫停下來思考與檢討。但這些並不是讓人歡喜的狀況，我們只希望不會常常發生。如果能夠持續學習，卻又不必被迫打亂生活，其不是很好嗎？如果可以每天找時間停下來思考學習呢？
6. 如果你即將展開一場棘手會談，不妨閉上眼睛想像情況會變得非常糟糕。想像自己說錯話，在你的腦海中，看到對方冷酷無情的回應。正視整件事爆發，不只想想，還要嘗試去感受。感受腎上腺素的流動，注意自己的心跳，覺察那種失望。
想像失敗，會出現另一種動能：我們出自本能教導自己不要做什麼，不要說什麼，萬一情況不妙又該如何挽回，遇到最惡劣的情況怎樣控制自己不失控。這正是最矛盾的地方：想像失敗，其實是在想像成功，你看著自己歷經失敗，並存活下來。失敗並非只是通往成功的一個痛苦步驟，失敗跟成功一樣都是人生的一部分。
7. 面對意想不到的狀況時，有以下三個步驟：
首先，停下來。如果你的本能是驅使你迅速做決定，千萬不要屈服。如果是在會議之中，就去上個洗手間；在辦公室的話，起來走一走。換句話說，暫時停下來思考一下。
其次，評估實際選項。不要浪費時間指望情況會不同，或企圖將先前的計畫硬套在未能預見的新情況。從一張白紙開始：思考在新的狀況下，結合手邊資訊、現有的資源，你想要什麼結果，然後列出你的選項。
第三，採取行動。根據新的評估並做出決定後，付諸行動，即使這個決定不夠理想，不能給你原先期望的一切，也要接受這是多方衡量下最好的決定，並果斷的向前邁進。
8. 別讓形式害你錯過真正訊息
針對真正的溝通內容回應，不要讓粗糙的外在形式阻礙溝通。惹惱你的人，往往只是跟你一樣想把事情做好，別讓情緒害你誤事。
我們常把形式害訊息搞混了。我們會因為對方用了笨拙、甚至不當的表達方式而轉移焦點，反而錯過了真的的訊息。不光是表達的方式，有時候可能是語氣音調：大吼大叫、冷嘲熱諷，或是用特定字眼，就算是單純的問題如：你是怎麼得到這樣的結論？也可能演變成挑釁、指控或是其他意涵。
以下四步驟，可解決這個困擾：
留意你的情緒：只要別人說的或寫的東西讓你產生負面情緒，那就是個警訊，你可能被形式轉移注意力了。如果覺得憤怒、難過、挫折、嫌惡，以及不敢置信，就知道該邁向下一步驟了。
暫停一下：深呼吸，承認自己容易對溝通的方式做出情緒化反應，提醒自己溝通原本就是建費力困難的是，吃力又不討好，給自己也給別人多一點寬容。不要想當然耳認定別人肯定心存惡意，不要對人不對事，要克制生氣的衝動。
冷靜詮釋：重讀別人寫的內容，或是想想對方講的話，好好拆解分析，仔細想想對方企圖傳達的是什麼，尋找其中價值，努力理解對方。
適當回應：有個實用的經驗法則是，避免使用會引起你情緒反應的媒介，如果簡訊讓你不高興，那就不要用簡訊回覆；如果是電子郵件引爆你的情訊，那就拿起電話。回覆的時候，別理會形式，專注在訊息上。
9. 如何從爭論中巧妙脫身
只想證明對方錯了，這種爭論肯定失敗；不辯論，反而可以轉變對方觀點。
你在爭執當中改變立場的可能性有多大？你會在對方的疲勞轟炸下接受他的觀點嗎？爭論的結果可想而知，那就是鞏固各自的立場。這當然跟你一開始爭辯時企圖達到的結果背道而馳。爭論既浪費時間，還破壞人際關係。
如果有人企圖拉你加入爭論，不要上鉤。改變話題，或者委婉讓對方知道你不想參與這種辯論。
如果你已陷入爭吵，實在無法脫身了，這時候最強大的防禦武器，保證你能戰勝任何爭論的方式，就是傾聽，表現出你理解對方以及對方講的話，而且不帶任何駁斥對方立場的意思。過程中，你可以提問題，但不是為了證明對方錯，只是為了更了解對方。
傾聽的效果和爭辯正好相反。爭辯會讓人變得更加封閉，而傾聽則會讓人放慢速度靜下心來，然後敞開心胸。當人們覺得所說的話被聽進去了，就會放鬆，變的寬容大度，也更有興趣聽你說。這個時候，你就可以嘗試改變對方的想法，也許也改變你自己的想法。傾聽而不辯論，才是改變觀點的最佳方法。
但如果你只想盡快結束對話，可以向對方說：「感謝你的看法」，或是「我需要時間再仔細想想」，然後禮貌的離開或改變話題。
10. 如果某件事不是你的錯，你就沒有理由做什麼改變。不過，如果有件事是你的錯而你不承認，極有可能未來還會犯同樣的錯，而這又導致更多責難，這是一種循環，最後幾乎都沒有好下場。
除了不要指責他人，你更應該勇於承擔，儘管你只是眾多當事人之一。
勇於承擔能鞏固人際關係，建立自己的聲譽，加強互信，也提升自尊，既可以促進學習，也能解決問題。
一旦承擔責任，你就能做點什麼。承擔需要勇氣，卻又能展現力量。這種做法可以讓企圖指責你的人啞口無言，畢竟你都願意承擔責任了，指責你還有什麼意義？「都要怪你」的對話就此結束，從現在起可以專心解決問題了。
負責任讓你成為可信賴的人，戒備防衛則會顯得你很狡猾不可靠。你可能認為這樣做自己會有風險，因為別人或許逮到機會攻擊你，但事情往往並非你想的那樣。
但承擔責任也有個微妙的前提，要挺身去承擔責任，你必須對自己和自己的能力有相當的信心，你要有力量去承受失敗，接受失敗是人生的一部分，不是對個人的最終判決。你還必須有足夠的自尊，相信自己可以從錯誤中學習，總有一天會成功。換句話說，踩到狗沒關係，但是事情既已發生了，就不要怪罪狗。
與其為自己辯護，並給自己的錯誤找藉口這種本能衝動，承擔責任才是有利的對策，能強化個人的影響力，而非削弱你的地位。
11. 五金店不賣牛奶
問題不在我們，也不是他們，而是我們對他們的期待。應對挫折的方法就是接受現實，你會很驚奇的發現，改變期待竟然可以改變感受。
12. 當你對某件事有強烈反應時，深呼吸一口氣，問自己一個簡單的問題：對方到底是怎麼一回事？接著根據你的答案，再問自己一個問題：我能做什麼或說什麼來幫助他們？
13. 不管什麼球，都要能接得住
成功領導者都有個共同店：擁有極佳的訊息接收能力。即使別人拋球的姿勢不佳、訊息令人不安，都能接得住，才能成為最有價值的好手。
篩選領導人時，我們通常會選擇有能力清楚有效傳達訊息的人，但就我的經驗來說，接收訊息的能力才是最佳領導者與眾不同之處。
首先，要有接受的勇氣。我們通常認為訊息傳達者要有勇氣，但接受者呢？優秀的接受者，認真專注地接收訊息，即使傳遞訊息者的表達方式笨拙，或者訊息本身非常刺耳，他都能做出最佳回應，盡全力把事做成。 這需要極大的勇氣。
其次，不輕易下判斷。接受不光只做了什麼，不做什麼也包含在內。按奈住挑剔發言者會發言內容的衝對，不管是公然表現或委婉透露，不爭辯、嘲弄；羞辱對方，不咄咄逼人、惡意相向、防備警戒，或是漠視他人。
最後，坦然開放。不論是運動，或是工作與生活，若要接到傳球或接收訊息，心態上必須開放且不設防。我們常會本能的防衛自己，強烈的感覺如恐懼、憤怒、悲傷以及不安全感，最容易阻礙我們接收傳球或訊息的能力。
深呼吸，坦然對自己或甚至他人承認自己的感受，但不必想太多，複誦你聽到的內容，發問、保持好奇，但不是「我會找出充分的資訊以證明你錯了」的那種好奇，而是想了解對方在說什麼，以及他們的言外之意。
14. 當有人提出看似不合理的請求、需要、主張或想法，請先克制住立刻反應的衝動。停頓下來，問問究竟是怎麼回事，如果不費力，可以考慮順手完成。 凡是給他人留點餘地會更好，假設對方清白無辜，畢竟「待人要仁慈，因為你遇到的每個仁，都在經歷艱苦的戰役」，抱持這種觀點以及同理心的好處是，不儘可以讓別人比較開心，也會讓我們自己過得輕鬆點。
15. 在職場與商場上，我們常常感覺到擁有權力的人是別人而非自己。例如無論什麼時候，客戶都可以把他們的業務轉給他人；員工可以換工作；同事可以自己的工作為先。無論我們的處境、身分地位為何，最好可以促使他人對你慷慨相助。就算是我們付錢給他們，將身邊的人當成是無酬來幫忙你的人會更好，多懇求，少命令，並將關係建立在信任與尊重上，而非階級與政治。
16. 你能多說一點嗎?
對話進行不順利時，讓對方先說總是有幫助的。這樣能降低對方的防備，你也可以了解更多而調整看法，至少能幫你琢磨出他們也許聽得進去的說法。遇到覺得遭到攻擊的情況，要克制防衛戒備的衝動，換成提問題。這樣更有可能緩和情況，省下浪費在相互攻訐指責的時間。
17. 在開放式空間，任何人做任何事，所有人都看在眼裡。要是失去沉著冷靜，就等於失去專業精神，其他人也會開始對你失去信心和信賴。
當你負責管理時，在眾人面前要顯得氣定神閒，一切盡在掌握中。但另一方面，你的胃可能在翻攪，因為眼睜睜看著事情沒有照應有的方向發展。
在大庭廣眾之下必須保持冷靜，要表現出支持其他人、展現領導能力，就要避免任何可能令人尷尬或是造成其他人不安的激烈事件；必要時，還要積極管理自己與他人的情緒。總之，千萬不要讓自己成為這類情緒激烈發洩事件的主角。
當你遇到狀況，讓你很難維持專業精神，你感覺很不高興、煩躁或焦慮，就算深呼吸、喝杯水都難以平靜心情時，那就出去走一走吧。離開辦公室或當下環境，去髮廊洗個頭、喝杯咖啡。等你在出來的時候，就能氣定神閒、輕鬆自在又專業了。
克制工作時發洩情緒的本能天性。如果覺得激動到無法控制，就離開那個情境，我們需要戰戰兢兢並嚴格約束自己的行為。
18. 放手的藝術與出手的時機
不給人機會失敗，等於沒有給人機會成功。
選擇時機適時出手，是經理人必須面對的核心挑戰，那是介於為管理和自主管理之間的甜蜜點。允許失敗的同時，又要確保員工和公司安全無虞。
我們天生本能是預防各種失敗，但這樣做會阻礙成長。身為領導人的職責，是建立一個能獨當一面的團隊，也就是學會什麼時候放手讓人失敗，以及何時接住他們。
19. 表現得像個資深人士
你準備好當領導人了嗎? 關鍵就在助人成功，但不急著求自我表現；做成為領導人之後做的事，而不是你認為要成為領導人要做的事。
資深人士不會刻意為自己爭取能見度，而是努力為其他人尋求成功機會。他們本身不需要能見度，因為他們已經有了。他們是資深人士，大家都知道。
有次在飛機上，我坐在恐怖的中間位置，一邊吃著沙拉、身材健碩的男子，一邊是吃著邁阿密瘦身餐條、明顯超重的男人。那個餐條說明了問題：吃餐條的男人注定要失敗。想要有健美身材，就別做超重的人為了減重而做的事；而是該做身材健美的人為了保持身材所做的事，就是表現得仿佛身材已經十分健美，吃沙拉，別吃餐條。
如果想坐上最高領導的會議桌，不能只維護自己的領域。對自己的領域要比別人更了解，但是要支持整個公司，即使會傷害到你的領域。 身為領導人，利己最有效的方法就是擁護全體的利益。
作家馮內果曾說：「我們就是自己假扮的樣子，所以對我們假扮的樣子要謹慎。」 推銷自己和自己的成就，或太過積極擁護自己的團隊，雖然看似理所當然，但往往會適得其反。協助別人成功，而不只是自己或自己的團隊成功，長期下來才是幫助自己成功的好方法。
20. 謙虛不只是一種態度，還是一種技巧。最成功的人往往十分有自信，他們知道自己增加了重要價值，但也相當謙虛，他們肯定周遭的人也帶來莫大的價值。
21. 每個人都應該開誠布公的待人，給他人善意的批評建議。只要你是出自對那個人的關懷與支持，而非同情(感覺像施恩)、施展權力 (感覺在羞辱人) 或發洩怒氣 (感覺像惡意辱罵)，選擇給予別人批評建議，是一種體貼行為。
給予他人批評，有以下三個做法：
首先，徵求同意。像是：「我注意到一件事想跟你分享，你有興趣聽聽嗎？」或者「我可以跟你分享一點淺見嗎？」一旦對方說好，就平衡權力動態，讓你更容易開口，也讓對方準備好以更開放的態度接受意見。
其次，不要拐彎抹角。當我們對批評感到不自在時，會藉由減少批評來盡量降低影響。有時候會將批評夾雜在讚揚恭維之中。但拐彎抹角會稀釋並混淆訊息，所以應該要清楚簡潔，利用簡單的例子，對事不對人，也不要害怕沉默。
第三，常常做。這樣才可以創造一種文化，讓人為了彼此互利而開誠布公。如果只是偶爾給人批評指教，對方會感覺情況反常而更為抗拒。
22. 要更有包容心，接受突如其來的批評，我們需要一套對策。在聆聽批評且腎上腺素不斷分泌之際，能夠停下來深呼吸，再遵循以下步驟：
首先，超越感覺。我們稱之為建設性批評，通常也確實有建設性，但同樣讓人感覺不快、不可信，而且是直接針對你個人的。留意這種不舒服的感覺，並對自己承認：你感到受傷、生氣、尷尬、能力不足，以及因此產生的任何感覺。承認這些感覺，甚至一一標明，然後拋開那些感覺，以免聽覺被雜音充斥。
其次，不因表達方式粗糙而惱怒。給人批評建議很難，而提出批評的人或許不善於此道。即使批評意見表達不好，不代表意見不珍貴或沒有洞察力。專注在行為，並懷著慈悲心，避免將形式與訊息混淆了。
第三，不必表示同意或不同意，你只需蒐集訊息。拋開回應的必要，就會降低防衛戒備，給自己真正傾聽的空間。想要了解別人怎麼看待你，批評是有用的訊息。務求充分理解，這代表你要提問題，進一步探討你被告知的內容。深入探索，要求舉例；甚至可以故意抬槓唱反調，本著充分了解批評內容的精神，把批評推回去。如果擔心這樣顯得防衛戒備，那就與第三方探討這些批評，問他們是否也看到了批評者看到的問題。
最後，是否改變，操之在己。訊息很少能驅動行動，只是提供資訊。是否改變的決定和力量都操之在己，體認到這點有助於保持開放心態。一旦有時間，空間以及改變基礎，仔細思考你聽到的以及訊息告訴你的，再選擇是否改變，改變什麼以及如何改變。
哈佛商學院曾進行一項研究計畫「瘋狂的目標」(Goals Gone Wild)，研究人員在檢視一些跟目標有關的研究調查後發現：設定目標的優點被誇大了，至於「設定目標引發的系統性傷害」，也就是負面效果，則被忽略了。
他們發現與目標設定相關的明確副作用，包括「焦點狹隘、忽略妃墓邊領域、不道德行為增加、扭曲的風險偏好、組織文化腐敗、以及內部動機降低」。
兩個目標設定失控的重大案例：
零售業百年老店西爾斯也經營連鎖汽車維修中心，它對汽車維修員工設定的生產力目標，是每小時要創造一四七美元的營收。這個業績目標真的能激勵員工嗎？當然可以，結果就是變相激勵全體員工向客戶索取過高費用(誤導客戶進行不必要得維修或零件更換)。
另一個案例是福特斑馬 (Pinto)，就是那款被追撞時會起火燃燒的汽車，這個事件在當時造成五十三人死亡，許多人受傷。這個悲劇就是因為工人為了追求艾科卡 (Lee Iacocca) 於一九七0 年給汽車業設定的聳人聽聞的艱難目標：「兩千磅以內，兩千美元以下」，卻忽略了安全檢查。
2. 我們該如何處理預期心理未得到滿足所帶來的壓力和挫折？有兩種選擇：一是改變現實狀況，另一則是改變期待。其實光是體認到，我們追求的往往是不必要或不實際的完美，甚至是毫無助益、可有可無的事物，就能大幅減少壓力。
3. 我們每個人每天都那麼忙碌，在忙著完成越來越多的事情之際，我們是不是常常沒有準備，就驟然加入對話、會議或投入方案？希望完成很多事，是我們的下意識反應，但準備時間似乎永遠不夠，於是我們一頭栽進去，犯了錯，最後花了更多時間才完成。
4. 停止表演，開始體驗
下次當你發現自己成為目光焦點時，拋開「表演」的想法，「體驗」當下，你的表現會驟然提升。
當你在表演時，成功總是短暫的令人不安。一旦到達一個里程碑或是獲得掌聲，表演就結束了，不再帶給你報酬。你會不斷地問，接下來是甚麼？
如果是體驗，就無關最終結果了，而是當下那一刻。你並不是在追求行動後的感覺，而是體驗其間的感受。你不會受變動無常的外在衡量標準操控，因為激發你的是穩定的內在動機。
5. 我們通常只有在人生被打亂 (生病、失業、摯愛之人死亡)時，才會放慢腳步，被迫停下來思考與檢討。但這些並不是讓人歡喜的狀況，我們只希望不會常常發生。如果能夠持續學習，卻又不必被迫打亂生活，其不是很好嗎？如果可以每天找時間停下來思考學習呢？
6. 如果你即將展開一場棘手會談，不妨閉上眼睛想像情況會變得非常糟糕。想像自己說錯話，在你的腦海中，看到對方冷酷無情的回應。正視整件事爆發，不只想想，還要嘗試去感受。感受腎上腺素的流動，注意自己的心跳，覺察那種失望。
想像失敗，會出現另一種動能：我們出自本能教導自己不要做什麼，不要說什麼，萬一情況不妙又該如何挽回，遇到最惡劣的情況怎樣控制自己不失控。這正是最矛盾的地方：想像失敗，其實是在想像成功，你看著自己歷經失敗，並存活下來。失敗並非只是通往成功的一個痛苦步驟，失敗跟成功一樣都是人生的一部分。
7. 面對意想不到的狀況時，有以下三個步驟：
首先，停下來。如果你的本能是驅使你迅速做決定，千萬不要屈服。如果是在會議之中，就去上個洗手間；在辦公室的話，起來走一走。換句話說，暫時停下來思考一下。
其次，評估實際選項。不要浪費時間指望情況會不同，或企圖將先前的計畫硬套在未能預見的新情況。從一張白紙開始：思考在新的狀況下，結合手邊資訊、現有的資源，你想要什麼結果，然後列出你的選項。
第三，採取行動。根據新的評估並做出決定後，付諸行動，即使這個決定不夠理想，不能給你原先期望的一切，也要接受這是多方衡量下最好的決定，並果斷的向前邁進。
8. 別讓形式害你錯過真正訊息
針對真正的溝通內容回應，不要讓粗糙的外在形式阻礙溝通。惹惱你的人，往往只是跟你一樣想把事情做好，別讓情緒害你誤事。
我們常把形式害訊息搞混了。我們會因為對方用了笨拙、甚至不當的表達方式而轉移焦點，反而錯過了真的的訊息。不光是表達的方式，有時候可能是語氣音調：大吼大叫、冷嘲熱諷，或是用特定字眼，就算是單純的問題如：你是怎麼得到這樣的結論？也可能演變成挑釁、指控或是其他意涵。
以下四步驟，可解決這個困擾：
留意你的情緒：只要別人說的或寫的東西讓你產生負面情緒，那就是個警訊，你可能被形式轉移注意力了。如果覺得憤怒、難過、挫折、嫌惡，以及不敢置信，就知道該邁向下一步驟了。
暫停一下：深呼吸，承認自己容易對溝通的方式做出情緒化反應，提醒自己溝通原本就是建費力困難的是，吃力又不討好，給自己也給別人多一點寬容。不要想當然耳認定別人肯定心存惡意，不要對人不對事，要克制生氣的衝動。
冷靜詮釋：重讀別人寫的內容，或是想想對方講的話，好好拆解分析，仔細想想對方企圖傳達的是什麼，尋找其中價值，努力理解對方。
適當回應：有個實用的經驗法則是，避免使用會引起你情緒反應的媒介，如果簡訊讓你不高興，那就不要用簡訊回覆；如果是電子郵件引爆你的情訊，那就拿起電話。回覆的時候，別理會形式，專注在訊息上。
9. 如何從爭論中巧妙脫身
只想證明對方錯了，這種爭論肯定失敗；不辯論，反而可以轉變對方觀點。
你在爭執當中改變立場的可能性有多大？你會在對方的疲勞轟炸下接受他的觀點嗎？爭論的結果可想而知，那就是鞏固各自的立場。這當然跟你一開始爭辯時企圖達到的結果背道而馳。爭論既浪費時間，還破壞人際關係。
如果有人企圖拉你加入爭論，不要上鉤。改變話題，或者委婉讓對方知道你不想參與這種辯論。
如果你已陷入爭吵，實在無法脫身了，這時候最強大的防禦武器，保證你能戰勝任何爭論的方式，就是傾聽，表現出你理解對方以及對方講的話，而且不帶任何駁斥對方立場的意思。過程中，你可以提問題，但不是為了證明對方錯，只是為了更了解對方。
傾聽的效果和爭辯正好相反。爭辯會讓人變得更加封閉，而傾聽則會讓人放慢速度靜下心來，然後敞開心胸。當人們覺得所說的話被聽進去了，就會放鬆，變的寬容大度，也更有興趣聽你說。這個時候，你就可以嘗試改變對方的想法，也許也改變你自己的想法。傾聽而不辯論，才是改變觀點的最佳方法。
但如果你只想盡快結束對話，可以向對方說：「感謝你的看法」，或是「我需要時間再仔細想想」，然後禮貌的離開或改變話題。
10. 如果某件事不是你的錯，你就沒有理由做什麼改變。不過，如果有件事是你的錯而你不承認，極有可能未來還會犯同樣的錯，而這又導致更多責難，這是一種循環，最後幾乎都沒有好下場。
除了不要指責他人，你更應該勇於承擔，儘管你只是眾多當事人之一。
勇於承擔能鞏固人際關係，建立自己的聲譽，加強互信，也提升自尊，既可以促進學習，也能解決問題。
一旦承擔責任，你就能做點什麼。承擔需要勇氣，卻又能展現力量。這種做法可以讓企圖指責你的人啞口無言，畢竟你都願意承擔責任了，指責你還有什麼意義？「都要怪你」的對話就此結束，從現在起可以專心解決問題了。
負責任讓你成為可信賴的人，戒備防衛則會顯得你很狡猾不可靠。你可能認為這樣做自己會有風險，因為別人或許逮到機會攻擊你，但事情往往並非你想的那樣。
但承擔責任也有個微妙的前提，要挺身去承擔責任，你必須對自己和自己的能力有相當的信心，你要有力量去承受失敗，接受失敗是人生的一部分，不是對個人的最終判決。你還必須有足夠的自尊，相信自己可以從錯誤中學習，總有一天會成功。換句話說，踩到狗沒關係，但是事情既已發生了，就不要怪罪狗。
與其為自己辯護，並給自己的錯誤找藉口這種本能衝動，承擔責任才是有利的對策，能強化個人的影響力，而非削弱你的地位。
11. 五金店不賣牛奶
問題不在我們，也不是他們，而是我們對他們的期待。應對挫折的方法就是接受現實，你會很驚奇的發現，改變期待竟然可以改變感受。
12. 當你對某件事有強烈反應時，深呼吸一口氣，問自己一個簡單的問題：對方到底是怎麼一回事？接著根據你的答案，再問自己一個問題：我能做什麼或說什麼來幫助他們？
13. 不管什麼球，都要能接得住
成功領導者都有個共同店：擁有極佳的訊息接收能力。即使別人拋球的姿勢不佳、訊息令人不安，都能接得住，才能成為最有價值的好手。
篩選領導人時，我們通常會選擇有能力清楚有效傳達訊息的人，但就我的經驗來說，接收訊息的能力才是最佳領導者與眾不同之處。
首先，要有接受的勇氣。我們通常認為訊息傳達者要有勇氣，但接受者呢？優秀的接受者，認真專注地接收訊息，即使傳遞訊息者的表達方式笨拙，或者訊息本身非常刺耳，他都能做出最佳回應，盡全力把事做成。 這需要極大的勇氣。
其次，不輕易下判斷。接受不光只做了什麼，不做什麼也包含在內。按奈住挑剔發言者會發言內容的衝對，不管是公然表現或委婉透露，不爭辯、嘲弄；羞辱對方，不咄咄逼人、惡意相向、防備警戒，或是漠視他人。
最後，坦然開放。不論是運動，或是工作與生活，若要接到傳球或接收訊息，心態上必須開放且不設防。我們常會本能的防衛自己，強烈的感覺如恐懼、憤怒、悲傷以及不安全感，最容易阻礙我們接收傳球或訊息的能力。
深呼吸，坦然對自己或甚至他人承認自己的感受，但不必想太多，複誦你聽到的內容，發問、保持好奇，但不是「我會找出充分的資訊以證明你錯了」的那種好奇，而是想了解對方在說什麼，以及他們的言外之意。
14. 當有人提出看似不合理的請求、需要、主張或想法，請先克制住立刻反應的衝動。停頓下來，問問究竟是怎麼回事，如果不費力，可以考慮順手完成。 凡是給他人留點餘地會更好，假設對方清白無辜，畢竟「待人要仁慈，因為你遇到的每個仁，都在經歷艱苦的戰役」，抱持這種觀點以及同理心的好處是，不儘可以讓別人比較開心，也會讓我們自己過得輕鬆點。
15. 在職場與商場上，我們常常感覺到擁有權力的人是別人而非自己。例如無論什麼時候，客戶都可以把他們的業務轉給他人；員工可以換工作；同事可以自己的工作為先。無論我們的處境、身分地位為何，最好可以促使他人對你慷慨相助。就算是我們付錢給他們，將身邊的人當成是無酬來幫忙你的人會更好，多懇求，少命令，並將關係建立在信任與尊重上，而非階級與政治。
16. 你能多說一點嗎?
對話進行不順利時，讓對方先說總是有幫助的。這樣能降低對方的防備，你也可以了解更多而調整看法，至少能幫你琢磨出他們也許聽得進去的說法。遇到覺得遭到攻擊的情況，要克制防衛戒備的衝動，換成提問題。這樣更有可能緩和情況，省下浪費在相互攻訐指責的時間。
17. 在開放式空間，任何人做任何事，所有人都看在眼裡。要是失去沉著冷靜，就等於失去專業精神，其他人也會開始對你失去信心和信賴。
當你負責管理時，在眾人面前要顯得氣定神閒，一切盡在掌握中。但另一方面，你的胃可能在翻攪，因為眼睜睜看著事情沒有照應有的方向發展。
在大庭廣眾之下必須保持冷靜，要表現出支持其他人、展現領導能力，就要避免任何可能令人尷尬或是造成其他人不安的激烈事件；必要時，還要積極管理自己與他人的情緒。總之，千萬不要讓自己成為這類情緒激烈發洩事件的主角。
當你遇到狀況，讓你很難維持專業精神，你感覺很不高興、煩躁或焦慮，就算深呼吸、喝杯水都難以平靜心情時，那就出去走一走吧。離開辦公室或當下環境，去髮廊洗個頭、喝杯咖啡。等你在出來的時候，就能氣定神閒、輕鬆自在又專業了。
克制工作時發洩情緒的本能天性。如果覺得激動到無法控制，就離開那個情境，我們需要戰戰兢兢並嚴格約束自己的行為。
18. 放手的藝術與出手的時機
不給人機會失敗，等於沒有給人機會成功。
選擇時機適時出手，是經理人必須面對的核心挑戰，那是介於為管理和自主管理之間的甜蜜點。允許失敗的同時，又要確保員工和公司安全無虞。
我們天生本能是預防各種失敗，但這樣做會阻礙成長。身為領導人的職責，是建立一個能獨當一面的團隊，也就是學會什麼時候放手讓人失敗，以及何時接住他們。
19. 表現得像個資深人士
你準備好當領導人了嗎? 關鍵就在助人成功，但不急著求自我表現；做成為領導人之後做的事，而不是你認為要成為領導人要做的事。
資深人士不會刻意為自己爭取能見度，而是努力為其他人尋求成功機會。他們本身不需要能見度，因為他們已經有了。他們是資深人士，大家都知道。
有次在飛機上，我坐在恐怖的中間位置，一邊吃著沙拉、身材健碩的男子，一邊是吃著邁阿密瘦身餐條、明顯超重的男人。那個餐條說明了問題：吃餐條的男人注定要失敗。想要有健美身材，就別做超重的人為了減重而做的事；而是該做身材健美的人為了保持身材所做的事，就是表現得仿佛身材已經十分健美，吃沙拉，別吃餐條。
如果想坐上最高領導的會議桌，不能只維護自己的領域。對自己的領域要比別人更了解，但是要支持整個公司，即使會傷害到你的領域。 身為領導人，利己最有效的方法就是擁護全體的利益。
作家馮內果曾說：「我們就是自己假扮的樣子，所以對我們假扮的樣子要謹慎。」 推銷自己和自己的成就，或太過積極擁護自己的團隊，雖然看似理所當然，但往往會適得其反。協助別人成功，而不只是自己或自己的團隊成功，長期下來才是幫助自己成功的好方法。
20. 謙虛不只是一種態度，還是一種技巧。最成功的人往往十分有自信，他們知道自己增加了重要價值，但也相當謙虛，他們肯定周遭的人也帶來莫大的價值。
21. 每個人都應該開誠布公的待人，給他人善意的批評建議。只要你是出自對那個人的關懷與支持，而非同情(感覺像施恩)、施展權力 (感覺在羞辱人) 或發洩怒氣 (感覺像惡意辱罵)，選擇給予別人批評建議，是一種體貼行為。
給予他人批評，有以下三個做法：
首先，徵求同意。像是：「我注意到一件事想跟你分享，你有興趣聽聽嗎？」或者「我可以跟你分享一點淺見嗎？」一旦對方說好，就平衡權力動態，讓你更容易開口，也讓對方準備好以更開放的態度接受意見。
其次，不要拐彎抹角。當我們對批評感到不自在時，會藉由減少批評來盡量降低影響。有時候會將批評夾雜在讚揚恭維之中。但拐彎抹角會稀釋並混淆訊息，所以應該要清楚簡潔，利用簡單的例子，對事不對人，也不要害怕沉默。
第三，常常做。這樣才可以創造一種文化，讓人為了彼此互利而開誠布公。如果只是偶爾給人批評指教，對方會感覺情況反常而更為抗拒。
22. 要更有包容心，接受突如其來的批評，我們需要一套對策。在聆聽批評且腎上腺素不斷分泌之際，能夠停下來深呼吸，再遵循以下步驟：
首先，超越感覺。我們稱之為建設性批評，通常也確實有建設性，但同樣讓人感覺不快、不可信，而且是直接針對你個人的。留意這種不舒服的感覺，並對自己承認：你感到受傷、生氣、尷尬、能力不足，以及因此產生的任何感覺。承認這些感覺，甚至一一標明，然後拋開那些感覺，以免聽覺被雜音充斥。
其次，不因表達方式粗糙而惱怒。給人批評建議很難，而提出批評的人或許不善於此道。即使批評意見表達不好，不代表意見不珍貴或沒有洞察力。專注在行為，並懷著慈悲心，避免將形式與訊息混淆了。
第三，不必表示同意或不同意，你只需蒐集訊息。拋開回應的必要，就會降低防衛戒備，給自己真正傾聽的空間。想要了解別人怎麼看待你，批評是有用的訊息。務求充分理解，這代表你要提問題，進一步探討你被告知的內容。深入探索，要求舉例；甚至可以故意抬槓唱反調，本著充分了解批評內容的精神，把批評推回去。如果擔心這樣顯得防衛戒備，那就與第三方探討這些批評，問他們是否也看到了批評者看到的問題。
最後，是否改變，操之在己。訊息很少能驅動行動，只是提供資訊。是否改變的決定和力量都操之在己，體認到這點有助於保持開放心態。一旦有時間，空間以及改變基礎，仔細思考你聽到的以及訊息告訴你的，再選擇是否改變，改變什麼以及如何改變。
2016年9月11日 星期日
《奇異如何把人才變人力》
1.奇異進入伊梅特的時代之後，他最常說的一句話就是，我們要發展、經營自己可以控制的事業。簡單來說，有的事業無論研究得多麼用心，但就是無法創造利潤，奇異認為這種事業就不應該做。
奇異把塑膠事業，賣給了在沙烏地阿拉伯發展石油事業的沙比克基礎工業公司。因為這家公司有自己的石油事業，原料價格的漲幅對事業的盈利影響並不大，還能從上游到下游，一貫整合發展。
2. 無一例外，所有的事業都要經常接受重新檢視。奇異會冷靜的鑑定每一個事業，是否用有技術上的優勢? 革新時、創新時，是否可以有投資報酬?
3. 能夠生存下來的，真的不是最強，而是最能夠回應變化的物種。企業也一樣。企業最有利的優勢條件，就是能夠做動態性的改變。
4. 對奇異的領導者而言，有三項工作是非常重要的：驅動變化、做出成績、守護誠信。
5. 領導者要具備的不是來自職位的權力，而是影響力。奇異認為領導者要運用影響力，喚醒、發起、著手各種事情。這和職權無關，而且任何人都可以做得到。
6. 要充分運用領導力的領導者要具備什麼呢？奇異有明確的定義：
* 領導技術： 制定即進行戰略、深入了解客戶、做決策、進行溝通協調，推動營運必備的能力。
* 商業知識和能力：解讀商品、市場、競爭、業界動向、變化之後的應對能力，對商業有通盤了解的能力。
* 專業的知識和能力：經理；法務、業務等各種職位所必須具備的專門性能力。
* 成長價值( growth value)：奇異把成長價值放在領導者資質的正中央位置；沒有成長價值的人就沒有領導力，就不能成為領導者，縱使其他三種能力再優秀，如果沒有成長價值，就沒有機會接受考核成為領導者。
成長價值由五個要素構成：
+ 外部導向 (External Focus)：正確掌握業界、市場、顧客需求等外部的動向之後再有所行動。
+ 思路清晰 (Clear Thinker)：在不確定的狀況之下，也可以靈活運用知識和經驗，正確判斷事物，並有效傳達給對方的力量。
+ 想像力和勇氣 (Imagination & Courage)：一種發想各種新點子的力量，而且要有能夠說出口的勇氣，要把和大家不同的論點說出來，其實有一定的困難度。
+ 包容力 (Inclusiveness)：這是一種積極接納多樣性、傾聽不同意見、鼓舞周圍的人，帶動士氣，並推斷團隊合作的力量。
+ 專門性 (Expertise, 專門技術、知識)：高人、專家、達人所擁有的專門性。奇異認為擁有專門性，才能持續學習，奇異非常重視這一點。另外，善用工作上所需要的資訊科技，也涵蓋在這個要素之中。
此外，奇異還特別增添一句話，要有不可動搖的誠信。
7. 領導者必須要有讓人動起來的力量，要有影響力。因此，培育會主動幫助別人，能夠為了整體而願意多做一些超越自己責任範圍工作的人非常重要，奇異就是從這個觀點來培育領導者。這就是價值，就是奇異培育人才的哲學。
8. 雖然業績有時會受到市場動向、經濟狀況的影響而無法掌控，但是成長價值不會。奇異相信，只要成長價值能超越預期，業績就會隨之而來，因為許多領導者都是這樣走過來的。
9. Box 1、2、3
Box 1: 改善現在的主要事業和每天的工作。 思考平日所做的事情。為了賺取日常的利潤，而做的九五%的工作。
Box 2: 開拓現在事業的鄰接領域和鄰接市場。 將同樣的商品推銷到不同市場，或將不同的商品引進同樣的市場。
Box 3: 思考全新的未來和五年後可以成功的事業。 鍛鍊自己去思考現在還沒著手，但五年後或許會大幅改變公司的事業。
10. 奇異基本上是不談市場佔有率的，因為沒有利潤的成長並沒有意義，所以奇異不會單純思考市場占有率。奇異的產品看起來好像很多，但是細看產品的生產線，就會發現奇異的產品別其實相當集中。
11. 部屬應該達成的目標、部屬的部屬應該達成的目標，全都是我的責任。歸根結柢，部屬的責任全是我的責任。 最近工作的如何、工作順利嗎、有沒有甚麼不順利的地方，要常常和部屬說說話，主動對部屬說：我們找時間慢慢聊。
12. 改善有無止境 (better never ends)
13. 公司內有引導人(facilitator) 教育訓練，在訓練中，講師請參加訓練的員工扮演會議引導人，叮囑員工不要讓討論過度擴散、不要總是在同一議題上打轉，而且要讓會議在有限的時間內，朝結論方向討論。
假設開會的時間預定是三十分鐘，開了二十分鐘左右十，大家就會有自覺，要讓會議剩下的十分鐘內，朝著結論方向前進。 到了二十五分鐘時，就必須做出結論；在剩下的二十五到三十這五分鐘內，要進入歸納整理的步驟，並制定行動計畫。決定好下一個行動，也就是決定接下來要做什麼、由誰做、做到何時之後，結束會議，這就是奇異的會議型態。
14. 伊梅特：我有一個妻子、一個家庭，和一個公司。他的意思是說，我的人生非常簡單，這就是我的一切。執行長的責任就是這麼重大。
15. 自己一個人是不可能獨攬所有的工作，只有把工作交給可信的個人或團隊，自己才有時間去做更重要的事情，也就是授權、賦權的意思。
16. 發生問題時，讓自己不成為問題的一部分，就是解決方案的一部分。
17. 有重大危機發生時，沉默並不能讓事情往好的方向發展。大家反而會胡亂臆測，一定會有更糟糕的事情發生。因此，在這段時間當中，對於不知道的事情就要積極地說不知道，如果還沒有得到回覆，就清楚告訴大家還沒有得到回覆。與其成天擔心不知道的事情，不如思考眼前可以做什麼。碰到危機時，就只能集中精神做每天可以做的事情。
18. 正月到神社參拜，告別式在佛教寺廟舉行，結婚在教會進行，會狂歡耶誕，也會享受盂蘭盆假期的人，是典型的日本人。
19. 不論是知識也好，是興趣也罷，可以讓它們透過各種形式變廣變深入的，就是全球的舞台，所以不是只懂工作就行了，只知道工作是很難建立良好的人際關係網路。
20. 能否成為成功企業領導者的重要關鍵，一言以蔽之，重點在於能否組成一支強大的團隊。這個時候最重要的就是，領導者要有自知之明，也就是領導者要了解自己擅長什麼不擅長什麼。人往往都喜歡物以類聚，但是由思維模式相同的人所組成的團隊，缺乏多樣性。
21. 成為一個不受框框(framework)、原型(prototype)侷限的發想者。其實只要自由思考就可以了，因為本來就沒有甚麼框框、甚麼原型。我認為只要刻意丟掉它們，研究的方向、努力的方式就會截然不同。順便一提，奇異要進行甚麼新措施時，既不會編制新的組織，也不會成立新的部門。
奇異首先考慮的是人，也就是讓誰來做。他或許可以勝任，他一定可行。奇異第一步就是指定個人，並從專案開始。如果專案進展得很順利，最後或許就會編制新的組織，但是，首先一定從人開始。
奇異把塑膠事業，賣給了在沙烏地阿拉伯發展石油事業的沙比克基礎工業公司。因為這家公司有自己的石油事業，原料價格的漲幅對事業的盈利影響並不大，還能從上游到下游，一貫整合發展。
2. 無一例外，所有的事業都要經常接受重新檢視。奇異會冷靜的鑑定每一個事業，是否用有技術上的優勢? 革新時、創新時，是否可以有投資報酬?
3. 能夠生存下來的，真的不是最強，而是最能夠回應變化的物種。企業也一樣。企業最有利的優勢條件，就是能夠做動態性的改變。
4. 對奇異的領導者而言，有三項工作是非常重要的：驅動變化、做出成績、守護誠信。
5. 領導者要具備的不是來自職位的權力，而是影響力。奇異認為領導者要運用影響力，喚醒、發起、著手各種事情。這和職權無關，而且任何人都可以做得到。
6. 要充分運用領導力的領導者要具備什麼呢？奇異有明確的定義：
* 領導技術： 制定即進行戰略、深入了解客戶、做決策、進行溝通協調，推動營運必備的能力。
* 商業知識和能力：解讀商品、市場、競爭、業界動向、變化之後的應對能力，對商業有通盤了解的能力。
* 專業的知識和能力：經理；法務、業務等各種職位所必須具備的專門性能力。
* 成長價值( growth value)：奇異把成長價值放在領導者資質的正中央位置；沒有成長價值的人就沒有領導力，就不能成為領導者，縱使其他三種能力再優秀，如果沒有成長價值，就沒有機會接受考核成為領導者。
成長價值由五個要素構成：
+ 外部導向 (External Focus)：正確掌握業界、市場、顧客需求等外部的動向之後再有所行動。
+ 思路清晰 (Clear Thinker)：在不確定的狀況之下，也可以靈活運用知識和經驗，正確判斷事物，並有效傳達給對方的力量。
+ 想像力和勇氣 (Imagination & Courage)：一種發想各種新點子的力量，而且要有能夠說出口的勇氣，要把和大家不同的論點說出來，其實有一定的困難度。
+ 包容力 (Inclusiveness)：這是一種積極接納多樣性、傾聽不同意見、鼓舞周圍的人，帶動士氣，並推斷團隊合作的力量。
+ 專門性 (Expertise, 專門技術、知識)：高人、專家、達人所擁有的專門性。奇異認為擁有專門性，才能持續學習，奇異非常重視這一點。另外，善用工作上所需要的資訊科技，也涵蓋在這個要素之中。
此外，奇異還特別增添一句話，要有不可動搖的誠信。
7. 領導者必須要有讓人動起來的力量，要有影響力。因此，培育會主動幫助別人，能夠為了整體而願意多做一些超越自己責任範圍工作的人非常重要，奇異就是從這個觀點來培育領導者。這就是價值，就是奇異培育人才的哲學。
8. 雖然業績有時會受到市場動向、經濟狀況的影響而無法掌控，但是成長價值不會。奇異相信，只要成長價值能超越預期，業績就會隨之而來，因為許多領導者都是這樣走過來的。
9. Box 1、2、3
Box 1: 改善現在的主要事業和每天的工作。 思考平日所做的事情。為了賺取日常的利潤，而做的九五%的工作。
Box 2: 開拓現在事業的鄰接領域和鄰接市場。 將同樣的商品推銷到不同市場，或將不同的商品引進同樣的市場。
Box 3: 思考全新的未來和五年後可以成功的事業。 鍛鍊自己去思考現在還沒著手，但五年後或許會大幅改變公司的事業。
10. 奇異基本上是不談市場佔有率的，因為沒有利潤的成長並沒有意義，所以奇異不會單純思考市場占有率。奇異的產品看起來好像很多，但是細看產品的生產線，就會發現奇異的產品別其實相當集中。
11. 部屬應該達成的目標、部屬的部屬應該達成的目標，全都是我的責任。歸根結柢，部屬的責任全是我的責任。 最近工作的如何、工作順利嗎、有沒有甚麼不順利的地方，要常常和部屬說說話，主動對部屬說：我們找時間慢慢聊。
12. 改善有無止境 (better never ends)
13. 公司內有引導人(facilitator) 教育訓練，在訓練中，講師請參加訓練的員工扮演會議引導人，叮囑員工不要讓討論過度擴散、不要總是在同一議題上打轉，而且要讓會議在有限的時間內，朝結論方向討論。
假設開會的時間預定是三十分鐘，開了二十分鐘左右十，大家就會有自覺，要讓會議剩下的十分鐘內，朝著結論方向前進。 到了二十五分鐘時，就必須做出結論；在剩下的二十五到三十這五分鐘內，要進入歸納整理的步驟，並制定行動計畫。決定好下一個行動，也就是決定接下來要做什麼、由誰做、做到何時之後，結束會議，這就是奇異的會議型態。
14. 伊梅特：我有一個妻子、一個家庭，和一個公司。他的意思是說，我的人生非常簡單，這就是我的一切。執行長的責任就是這麼重大。
15. 自己一個人是不可能獨攬所有的工作，只有把工作交給可信的個人或團隊，自己才有時間去做更重要的事情，也就是授權、賦權的意思。
16. 發生問題時，讓自己不成為問題的一部分，就是解決方案的一部分。
17. 有重大危機發生時，沉默並不能讓事情往好的方向發展。大家反而會胡亂臆測，一定會有更糟糕的事情發生。因此，在這段時間當中，對於不知道的事情就要積極地說不知道，如果還沒有得到回覆，就清楚告訴大家還沒有得到回覆。與其成天擔心不知道的事情，不如思考眼前可以做什麼。碰到危機時，就只能集中精神做每天可以做的事情。
18. 正月到神社參拜，告別式在佛教寺廟舉行，結婚在教會進行，會狂歡耶誕，也會享受盂蘭盆假期的人，是典型的日本人。
19. 不論是知識也好，是興趣也罷，可以讓它們透過各種形式變廣變深入的，就是全球的舞台，所以不是只懂工作就行了，只知道工作是很難建立良好的人際關係網路。
20. 能否成為成功企業領導者的重要關鍵，一言以蔽之，重點在於能否組成一支強大的團隊。這個時候最重要的就是，領導者要有自知之明，也就是領導者要了解自己擅長什麼不擅長什麼。人往往都喜歡物以類聚，但是由思維模式相同的人所組成的團隊，缺乏多樣性。
21. 成為一個不受框框(framework)、原型(prototype)侷限的發想者。其實只要自由思考就可以了，因為本來就沒有甚麼框框、甚麼原型。我認為只要刻意丟掉它們，研究的方向、努力的方式就會截然不同。順便一提，奇異要進行甚麼新措施時，既不會編制新的組織，也不會成立新的部門。
奇異首先考慮的是人，也就是讓誰來做。他或許可以勝任，他一定可行。奇異第一步就是指定個人，並從專案開始。如果專案進展得很順利，最後或許就會編制新的組織，但是，首先一定從人開始。
2016年9月5日 星期一
《暗算》
1.偵聽局主要是負責技術偵聽，破譯局主要是搞密碼破譯，行動局當然就是行動，就是出去搞諜報。偵聽，就是聽天外之音，無聲之音，秘密之音；破譯，就是解密，就是要釋讀天書，看懂無字之書；諜報，就是喬裝打扮，深入虎穴，迎風而戰。在系統內部，一般把偵聽的人都稱為聽風者，搞密碼破譯的人叫做看風者，搞諜報的叫捕風者。說到底，搞情報的人都是一群與風打交道的人，只是不同的部門，打交道的方式不同而已。
2. 安德羅說：破譯密碼是跟死人打交道。是的，破譯密碼是聽死人的心跳聲。死人怎麼會有心跳? 這是個悖論，而破譯密碼的事情本身就是個堅硬而巨大的悖論。為什麼說破譯工作是世上最殘酷又荒唐的職業？就因為在正常情況下，所有密碼在它有限的保險期內是不可能被破譯的，破譯不了是正常，破譯了才是不正常。天機不可破，但你的職業卻是要去破，你的命運由此而變得殘酷又荒唐。這就意味著，我們破譯員必須要具備絕對沉著---在絕對殘酷又荒唐面前絕對沉著---的良好心理素質。
3. 據我個人經驗，我深感圍棋是考驗，挖掘人類智能的一門運動，它和象棋、軍棋以及其他棋類都有著嚴酷的區別。拿中國象棋和圍棋比較，象棋更濃遊戲、玩弄的程費，而圍棋則要複雜、深奧的多了。圍棋的每一個子目殺傷力本身都沒有高下大小之別，同樣一個子，既可能當將軍，也可以做士兵，只看你怎麼投入、設置，一切均在主人的機巧與否之中。而象棋則不同，車、馬、炮各有各的定式：車走一溜煙，炮打隔一位，馬跳日，象飛田，兵卒過河頂頭牛。這種天生的差別、侷限，導致象棋的棋術總的說是比較簡單的，不深奧。而圍棋的情形就大不一樣了，如果說象棋對其手的智力存在著限制，那麼圍棋恰恰具有對智力無限的挑戰性，圍棋每目子本身都是無能的，它的力量在於棋盤的位置上，在一個特定的位置上，它的力量也是特定的。所以，圍棋更需要你有組合、結構的能力。你必須給它們設置一個恰到好處的位置，努力連接它們，貫穿它們，連貫的過程也是壯大的過程，只有壯大了，才能生存下來。但圍棋的組合又是無限的，沒有定式的，或者說定式是無限的。這無限就是神祕，就是誘惑，就是想像，就是智能。圍棋的勝負決不取決於任何刁鑽的偶然性，它是下棋雙方尖利心智與對搏的遊戲，是堅硬人格的較量和比試，它的桂冠只屬於那些心志聰穎、性情冷硬專一的天才們。在他們身上，想像力，悟性，耐心，以及技巧，就像在數學家、詩人和音樂家身上一樣發揮作用，只不過組合方式的表現形式不同而已。
2. 安德羅說：破譯密碼是跟死人打交道。是的，破譯密碼是聽死人的心跳聲。死人怎麼會有心跳? 這是個悖論，而破譯密碼的事情本身就是個堅硬而巨大的悖論。為什麼說破譯工作是世上最殘酷又荒唐的職業？就因為在正常情況下，所有密碼在它有限的保險期內是不可能被破譯的，破譯不了是正常，破譯了才是不正常。天機不可破，但你的職業卻是要去破，你的命運由此而變得殘酷又荒唐。這就意味著，我們破譯員必須要具備絕對沉著---在絕對殘酷又荒唐面前絕對沉著---的良好心理素質。
3. 據我個人經驗，我深感圍棋是考驗，挖掘人類智能的一門運動，它和象棋、軍棋以及其他棋類都有著嚴酷的區別。拿中國象棋和圍棋比較，象棋更濃遊戲、玩弄的程費，而圍棋則要複雜、深奧的多了。圍棋的每一個子目殺傷力本身都沒有高下大小之別，同樣一個子，既可能當將軍，也可以做士兵，只看你怎麼投入、設置，一切均在主人的機巧與否之中。而象棋則不同，車、馬、炮各有各的定式：車走一溜煙，炮打隔一位，馬跳日，象飛田，兵卒過河頂頭牛。這種天生的差別、侷限，導致象棋的棋術總的說是比較簡單的，不深奧。而圍棋的情形就大不一樣了，如果說象棋對其手的智力存在著限制，那麼圍棋恰恰具有對智力無限的挑戰性，圍棋每目子本身都是無能的，它的力量在於棋盤的位置上，在一個特定的位置上，它的力量也是特定的。所以，圍棋更需要你有組合、結構的能力。你必須給它們設置一個恰到好處的位置，努力連接它們，貫穿它們，連貫的過程也是壯大的過程，只有壯大了，才能生存下來。但圍棋的組合又是無限的，沒有定式的，或者說定式是無限的。這無限就是神祕，就是誘惑，就是想像，就是智能。圍棋的勝負決不取決於任何刁鑽的偶然性，它是下棋雙方尖利心智與對搏的遊戲，是堅硬人格的較量和比試，它的桂冠只屬於那些心志聰穎、性情冷硬專一的天才們。在他們身上，想像力，悟性，耐心，以及技巧，就像在數學家、詩人和音樂家身上一樣發揮作用，只不過組合方式的表現形式不同而已。
2016年9月4日 星期日
Due Care / Due Diligence
Due Care: the development and implementation of policies and procedures to aid in protecting the company, its assets, and its people from threats. (避免風險, 降低風險)
Due Diligence: the act of investigating and understanding the risks a company faces. (找出風險, 評估風險)
Due Diligence: the act of investigating and understanding the risks a company faces. (找出風險, 評估風險)
2016年9月3日 星期六
Key Principles of an Enterprise Architecture
1. Define protection that enable trust in the cloud
2. Develop cross-platform capabilities and patterns for proprietary and open source providers.
3. Facilitate trusted and efficient access, administration, and resiliency to the customer or consumer.
4. Provide direction to secure information that is protected by regulations.
5. Facilitate proper and efficient identification, authentication, authorization, administration, and auditability.
6. Centralize security policy, maintenance operation, and oversight functions.
7. Make access to information both secure and easy to obtain.
8. Delegate of federate access control where appropriate.
9. Ensure ease of adoption and consumption, supporting the design of security patterns.
10. Make the architecture elastic, flexible, and resilient, supporting mutitenant, mutilandlord platforms.
11. Ensure the architecture address and support multiple levels of protection, including network, OS, and application security needs.
2. Develop cross-platform capabilities and patterns for proprietary and open source providers.
3. Facilitate trusted and efficient access, administration, and resiliency to the customer or consumer.
4. Provide direction to secure information that is protected by regulations.
5. Facilitate proper and efficient identification, authentication, authorization, administration, and auditability.
6. Centralize security policy, maintenance operation, and oversight functions.
7. Make access to information both secure and easy to obtain.
8. Delegate of federate access control where appropriate.
9. Ensure ease of adoption and consumption, supporting the design of security patterns.
10. Make the architecture elastic, flexible, and resilient, supporting mutitenant, mutilandlord platforms.
11. Ensure the architecture address and support multiple levels of protection, including network, OS, and application security needs.
2016年8月14日 星期日
《我專業，故我在》
1. 談到價值觀，寬恕無法真正解決事情。 假設有人假造發票，或對某人性騷擾，即使你寬恕此事，事情終究會傳開，眾人很可能因此失去對犯事者的尊敬。
2. 你一定遇過不少這樣的人：他們能自然的和別人交談、很容易結交朋友、善解他人情緒，或善於協調合作，以解決棘手問題。這些人具備高超的人際智能，能爭取更多的同理心，也較能跟團隊合作。對想要成為領導者的人，這項智能極度重要。
3. 人們避免提問，是因為不想當個刁難別人的討厭過，我們不想破畫組織的和諧，也害怕自己看起來笨拙愚蠢。
一九四二年四月，鐵達尼號從英格蘭出發前往美國的處女航沉沒，超過一千五百人因此喪生。有些參與設計或建造鐵達尼號的人，對這艘遊輪的安全性深感疑慮，但他們在鐵達尼號出航時，卻選擇保持沉默，因為他們周邊的人看起來欣喜萬分，他們的憂慮似乎只是杞人憂天，更何況，他們不想在眾人面前出醜。
「團體迷思」，團隊在決策過程中，成員傾向於維持表面和諧，因而不願提出關鍵問題，對於逼近的警訊也視若無睹。
4. 傑克‧威爾許對各事業領導人，一定為自問以下五個問題
* 他是否真誠踏實?
* 他是否有遠見?
* 他結交什麼樣的朋友?
* 他能在失敗後再站起來嗎?
* 他是個有商業頭腦的人嗎?
5. 你必須為自己和公司開創新機會，你要把自己當作「創造利潤的人」 (rainmaker)。
「rainmaker」最早是美國原住民所用的詞彙，意指運用各種儀式和咒語求雨的造雨者。今天，這個詞彙是指組織內善於爭取到客戶、利用人脈、塊大品牌價值並提升獲利的人。在任何組織，要成為「長」字輩的人物，都要擁有這項基本能力。
6. 未來，「公司治理」一詞會涉及各行各業的專業工作者。廣泛來說，它的內涵是遵守營運當地的法律，但在精神層次，則是要求自律。
在充分揭露的精神下，只要有利益衝突的一絲可能存在，就要先告知其中的利害關係，大部分的公司治理問題都可以避免。
專業工作者要如何避免無心造成的公司治理陷阱，印度資訊科技先驅密塔博士說得好：不要在棕櫚樹下喝牛奶。棕櫚樹是高酒精濃度飲料甜酒的原料，如果有人看到我在棕櫚樹下喝東西，即使我喝的是檸檬汁，不是熱甜酒，但別人也會以為你喝熱甜酒。
我們不指必須做正確的事或對錯誤的是敬而遠之，也要留意避免無心造成的行為引發錯誤認知。
7. 十大最具專業精神的特質
* 有良好的品德操守。
* 認真投入，能擔當重任。
* 行動導向，不斷尋求新目標。
* 持續學習。
* 具備專業知識/技能。
* 良好的溝通能力。
* 事先規劃、做事有條理和守時。
* 工作品質佳。
* 正面的態度，平易近人，積極進取。
* 成為激勵別人的力量。
8. 十個被視為不專業的行為
* 不遵守期限
* 不坦誠直率
* 隱瞞資訊
* 不尊重隱私
* 將訊息透漏給有必要知悉者以外的人
* 抄襲他人作品或想法
* 推責諉過
* 資歷灌水
* 跳槽頻繁
* 不修邊幅
2. 你一定遇過不少這樣的人：他們能自然的和別人交談、很容易結交朋友、善解他人情緒，或善於協調合作，以解決棘手問題。這些人具備高超的人際智能，能爭取更多的同理心，也較能跟團隊合作。對想要成為領導者的人，這項智能極度重要。
3. 人們避免提問，是因為不想當個刁難別人的討厭過，我們不想破畫組織的和諧，也害怕自己看起來笨拙愚蠢。
一九四二年四月，鐵達尼號從英格蘭出發前往美國的處女航沉沒，超過一千五百人因此喪生。有些參與設計或建造鐵達尼號的人，對這艘遊輪的安全性深感疑慮，但他們在鐵達尼號出航時，卻選擇保持沉默，因為他們周邊的人看起來欣喜萬分，他們的憂慮似乎只是杞人憂天，更何況，他們不想在眾人面前出醜。
「團體迷思」，團隊在決策過程中，成員傾向於維持表面和諧，因而不願提出關鍵問題，對於逼近的警訊也視若無睹。
4. 傑克‧威爾許對各事業領導人，一定為自問以下五個問題
* 他是否真誠踏實?
* 他是否有遠見?
* 他結交什麼樣的朋友?
* 他能在失敗後再站起來嗎?
* 他是個有商業頭腦的人嗎?
5. 你必須為自己和公司開創新機會，你要把自己當作「創造利潤的人」 (rainmaker)。
「rainmaker」最早是美國原住民所用的詞彙，意指運用各種儀式和咒語求雨的造雨者。今天，這個詞彙是指組織內善於爭取到客戶、利用人脈、塊大品牌價值並提升獲利的人。在任何組織，要成為「長」字輩的人物，都要擁有這項基本能力。
6. 未來，「公司治理」一詞會涉及各行各業的專業工作者。廣泛來說，它的內涵是遵守營運當地的法律，但在精神層次，則是要求自律。
在充分揭露的精神下，只要有利益衝突的一絲可能存在，就要先告知其中的利害關係，大部分的公司治理問題都可以避免。
專業工作者要如何避免無心造成的公司治理陷阱，印度資訊科技先驅密塔博士說得好：不要在棕櫚樹下喝牛奶。棕櫚樹是高酒精濃度飲料甜酒的原料，如果有人看到我在棕櫚樹下喝東西，即使我喝的是檸檬汁，不是熱甜酒，但別人也會以為你喝熱甜酒。
我們不指必須做正確的事或對錯誤的是敬而遠之，也要留意避免無心造成的行為引發錯誤認知。
7. 十大最具專業精神的特質
* 有良好的品德操守。
* 認真投入，能擔當重任。
* 行動導向，不斷尋求新目標。
* 持續學習。
* 具備專業知識/技能。
* 良好的溝通能力。
* 事先規劃、做事有條理和守時。
* 工作品質佳。
* 正面的態度，平易近人，積極進取。
* 成為激勵別人的力量。
8. 十個被視為不專業的行為
* 不遵守期限
* 不坦誠直率
* 隱瞞資訊
* 不尊重隱私
* 將訊息透漏給有必要知悉者以外的人
* 抄襲他人作品或想法
* 推責諉過
* 資歷灌水
* 跳槽頻繁
* 不修邊幅
2016年7月31日 星期日
《Covert Java: Techniques for Decompiling, Patching, and Reverse Engineering》
1. Two basic rules to follow for digital copy rights, reverse engineering, and patent violations
- If an author expects you to pay for her work, do so.
- If you are tinkering with something, be sure that it does not hurt the author’s interests.
Security Good Concept
1. Any information or discovery can be used for good or ill. It is not the information but the use of it that determines whether the outcome is considered positive or negative.
2016年7月24日 星期日
《外商教你簡報．文案的技術》
博客來-> 外商教你簡報．文案的技術
1. 只要能夠預先設想，並且解答那些存在所有聽眾心理的「So What」問題，你就能在生活害事業上獲得更大的成功。
2. 我們很容易配合自己的喜好來選擇做事方法，反而不去考慮買票的人、付錢的人、或是真正要接受我們點子的人的想法與喜好。
電影《在看我一眼》在一九八四年推出時票房奇慘。但是菲爾．柯林斯演唱的電影主題曲卻成了當年暢銷金曲之一。這首主題曲是在電影結尾才播放，所以當時大多數觀眾根本還聽不到主題曲就已經離開了ˊ。為什麼主題曲會被放在結尾撥放演職員表時才出現呢? 那是因為當時監製覺得，用一首歌來總結這部電影，應該會很棒。
3. 用三個簡單的問題思考簡報
* 為什麼? 做這個簡報的原因是什麼?
* 那又如何? 為什麼這個原因對觀眾來說很重要? 和觀眾有什麼關係?
* 現在如何? 你希望簡報帶來的結果是什麼?
修正前:
「謝謝你跟我見面。讓我先簡單地向你介紹我的公司、我的產品和我自己。本公司創立於一八五八年，目前在全球各地共有超過五千名員工。我們最近剛剛贏得一個顧客滿意大獎，也被譽為全美最棒的工作環境之一,.....」
修正後
「你一定知道，市面上有非常多投資業務都想進來推銷新產品。我跟他們不一樣。今天我想和你討論的是你和你的客戶最重視的問題：安全、保障和收入。」
「簡單向你介紹本公司的背景，本公司創立於一八五八年。這個資料跟你相關的地方在於，這代表我們經歷過戰亂、經濟蕭條、地震和不景氣的種種考驗，不管環境如何艱困，一路走來都能信守對客戶的承諾。對於需要做超過三十年長遠投資計畫的你來說，這一點非常重要。」
「本公司在全球共有超過五千名員工，也就是說，我們是一家規模頗大的企業，但同時也小道足以提供你客製化的服務。」
「最後要提的是，本公司最近才被評選為全美最棒的工作環境之一。我們的服務人員在公司的平均年資是十二年。這也跟你息息相關，因為這代表當你來電尋求幫助時，三十秒以內就會有針人接聽電話。而且因為員工的素質良好，經驗豐富，通常在第一時間就能給你需要的回覆。」
4. 你的產品或服務有哪些讓消費者說「我喜歡」、「我想要」，「我決定買」的好處呢?
務必走出辦公室，對你的客戶說：我發現，最重要的是先了解你們最關心的是的先後順序，所以，請針對我們的產品或服務，完成以下的句子：
我真在在乎的其實是_______________________。
5. 很多人會用一套故事來解釋自己會甚麼要買某個產品，但其實很多人的故事都會受到世俗看法的影響，我稱這些故事為表面好處。表面上看似真實，其實未必。
我有一個朋友想要買部新車，當時正在考慮的車款是豐田汽車的油電混合車Prius。我朋友一到汽車經銷商，銷售員就不停對她強調，開Prius能減少廢氣排放，幫助減緩地球暖化。 這就是一個不瞭解表面好處跟真正 So What 好處差別的例子。 沒錯，我朋友是喜歡油電車環保的好處，但是真正促使他說「我喜歡」、「我想要」，「我決定買」的其實是Prius的低耗油量。這部車超省油，不只幫他省球，也幫她省時間。 她之前開的事休旅車，每星期都必須加油兩到三次，這對她來說是一件麻煩事。
但Prius除了省下三分之二的油錢，也省下每周跑兩次加油站的時間。現在她不再需要每周加油三次，只要去一次就夠了。 表面好處很明顯，真的非常明顯，但未必能讓客戶下決定買單。
6. 我在一九六七年加入職業高爾夫協會巡迴賽時還沒沒無聞，那時候，我講笑話根本沒有人笑。一九六八年，我贏得了美國公開賽。之後，我還是講了同樣的笑話，所有人笑瘋了。 --- 高爾夫球知名球星 李．區維諾。
7. 個人簡介要觀眾有關
簡介內容重點如下：提出你能為他們做到的事情，並且不用艱深的行話或縮寫。
* 你是誰
* 你的個人特色、能力以及與觀眾的共同點 (教育背景、社團活動、嗜好、家鄉、喜愛的運動項目等)
* 你與眾不同的地方
8. 個人簡介雖然是用來介紹你自己，但重點卻應該放在客戶、顧客或任何讀這份簡介的人，能從你的服務中得到的好處。
9. 一九八五年在瑞士日內瓦非常寒冷的某一天，美國前總統雷根做了一件讓他贏得「偉大的溝通者」 (The Great Communicator)稱號的事情。當時他正在會晤前蘇聯總書記戈巴契夫，討論裁撤美國與蘇聯境內核子飛彈的數量。這次會議是冷戰時期戈巴契夫執政之後的第一次破冰之旅。
在會議中，雙方提起武器協商的話題時，雷根總統做了一個讓全與會者都嚇一跳的舉動，他轉頭對戈巴契夫說：不如你和我到外部走走，呼吸些新鮮空氣，讓部屬們討論一下關於武器協定的細節，你意下如何？
戈巴契夫立刻起身，他的外交官們都對這個行程表上沒安排的變動，感到驚訝。雷根陪戈巴契夫走到一個湖邊小屋，屋子裡的爐火已經升好了。他們兩位單獨坐在爐火前，雷根說：我們並不是因為有武裝才不信任對方，而是因為不信任對方才會武裝。他想表達的重點是，如果兩個國家能真正信任對方，就能大幅減少雙方的核子武器。
雷根總統後來說，我是先跟部屬交代過這些安排，但是在離開會場時，我故意表現得很像是臨時起意。
其實雷根抵達日內瓦之前，早就在會議的前置作業時做了精心設計。為了會談能達到理想的結果，不只提出的問題，就連地點和環境都經過精心安排。
韋氏辭典對「orchestrate」(精心策畫)的定義是：低調安排一個場面或活動，以達到預期的效果或結果。大部分的人習慣「即興發揮」 (wing it)，恰恰好和以上的詞完全相反。「即興發揮」這個詞原本是劇場用語，用來形容演員上場前才記台詞。上場後見機自由發揮。雷根曾經是一位演員，他非常熟悉也非常擅長如何即興發揮，但他在日內瓦的行動卻表現出，這次會議非常重要，他寧願精心策畫，也不可能毫無準備地即興發揮。
10. 從三萬英呎高空開始問問題。先從宏觀的問題著手，再回到海平面討論「技術性」問題。
業務員: 請問你需要協助嗎?
馬克: 我想找一部電腦給家人。
業務員: 你的預算大約多少?
馬克: 我還不確定，一部電腦大概多少錢?
業務員: 從五百美元到五千美元都有。
馬克: 我要一千元內。
業務員: 你需要多少G的記憶體?
馬克: 我沒概念。
業務員:你想找多快的處理器?
馬克: 我真的沒概念。
業務員: 你想買這部電腦的用途是什麼?
馬克: 這就容易回答了。我主要用來收發電子郵件，上網和下載音樂。
業務員: 好的，那妳可以考慮這一部家庭影音娛樂電腦，它現在剛好在做特價,...
這位業務員從海平面開始問問題，一直到我開始覺得有些不耐煩，才終於跳到三萬英呎的策略性問題。 雖然最後走到正確的方向，但在那之前卻先讓顧客感覺自己像個笨蛋，這實在不是好的銷售手法。
1. 只要能夠預先設想，並且解答那些存在所有聽眾心理的「So What」問題，你就能在生活害事業上獲得更大的成功。
2. 我們很容易配合自己的喜好來選擇做事方法，反而不去考慮買票的人、付錢的人、或是真正要接受我們點子的人的想法與喜好。
電影《在看我一眼》在一九八四年推出時票房奇慘。但是菲爾．柯林斯演唱的電影主題曲卻成了當年暢銷金曲之一。這首主題曲是在電影結尾才播放，所以當時大多數觀眾根本還聽不到主題曲就已經離開了ˊ。為什麼主題曲會被放在結尾撥放演職員表時才出現呢? 那是因為當時監製覺得，用一首歌來總結這部電影，應該會很棒。
3. 用三個簡單的問題思考簡報
* 為什麼? 做這個簡報的原因是什麼?
* 那又如何? 為什麼這個原因對觀眾來說很重要? 和觀眾有什麼關係?
* 現在如何? 你希望簡報帶來的結果是什麼?
修正前:
「謝謝你跟我見面。讓我先簡單地向你介紹我的公司、我的產品和我自己。本公司創立於一八五八年，目前在全球各地共有超過五千名員工。我們最近剛剛贏得一個顧客滿意大獎，也被譽為全美最棒的工作環境之一,.....」
修正後
「你一定知道，市面上有非常多投資業務都想進來推銷新產品。我跟他們不一樣。今天我想和你討論的是你和你的客戶最重視的問題：安全、保障和收入。」
「簡單向你介紹本公司的背景，本公司創立於一八五八年。這個資料跟你相關的地方在於，這代表我們經歷過戰亂、經濟蕭條、地震和不景氣的種種考驗，不管環境如何艱困，一路走來都能信守對客戶的承諾。對於需要做超過三十年長遠投資計畫的你來說，這一點非常重要。」
「本公司在全球共有超過五千名員工，也就是說，我們是一家規模頗大的企業，但同時也小道足以提供你客製化的服務。」
「最後要提的是，本公司最近才被評選為全美最棒的工作環境之一。我們的服務人員在公司的平均年資是十二年。這也跟你息息相關，因為這代表當你來電尋求幫助時，三十秒以內就會有針人接聽電話。而且因為員工的素質良好，經驗豐富，通常在第一時間就能給你需要的回覆。」
4. 你的產品或服務有哪些讓消費者說「我喜歡」、「我想要」，「我決定買」的好處呢?
務必走出辦公室，對你的客戶說：我發現，最重要的是先了解你們最關心的是的先後順序，所以，請針對我們的產品或服務，完成以下的句子：
我真在在乎的其實是_______________________。
5. 很多人會用一套故事來解釋自己會甚麼要買某個產品，但其實很多人的故事都會受到世俗看法的影響，我稱這些故事為表面好處。表面上看似真實，其實未必。
我有一個朋友想要買部新車，當時正在考慮的車款是豐田汽車的油電混合車Prius。我朋友一到汽車經銷商，銷售員就不停對她強調，開Prius能減少廢氣排放，幫助減緩地球暖化。 這就是一個不瞭解表面好處跟真正 So What 好處差別的例子。 沒錯，我朋友是喜歡油電車環保的好處，但是真正促使他說「我喜歡」、「我想要」，「我決定買」的其實是Prius的低耗油量。這部車超省油，不只幫他省球，也幫她省時間。 她之前開的事休旅車，每星期都必須加油兩到三次，這對她來說是一件麻煩事。
但Prius除了省下三分之二的油錢，也省下每周跑兩次加油站的時間。現在她不再需要每周加油三次，只要去一次就夠了。 表面好處很明顯，真的非常明顯，但未必能讓客戶下決定買單。
6. 我在一九六七年加入職業高爾夫協會巡迴賽時還沒沒無聞，那時候，我講笑話根本沒有人笑。一九六八年，我贏得了美國公開賽。之後，我還是講了同樣的笑話，所有人笑瘋了。 --- 高爾夫球知名球星 李．區維諾。
7. 個人簡介要觀眾有關
簡介內容重點如下：提出你能為他們做到的事情，並且不用艱深的行話或縮寫。
* 你是誰
* 你的個人特色、能力以及與觀眾的共同點 (教育背景、社團活動、嗜好、家鄉、喜愛的運動項目等)
* 你與眾不同的地方
8. 個人簡介雖然是用來介紹你自己，但重點卻應該放在客戶、顧客或任何讀這份簡介的人，能從你的服務中得到的好處。
9. 一九八五年在瑞士日內瓦非常寒冷的某一天，美國前總統雷根做了一件讓他贏得「偉大的溝通者」 (The Great Communicator)稱號的事情。當時他正在會晤前蘇聯總書記戈巴契夫，討論裁撤美國與蘇聯境內核子飛彈的數量。這次會議是冷戰時期戈巴契夫執政之後的第一次破冰之旅。
在會議中，雙方提起武器協商的話題時，雷根總統做了一個讓全與會者都嚇一跳的舉動，他轉頭對戈巴契夫說：不如你和我到外部走走，呼吸些新鮮空氣，讓部屬們討論一下關於武器協定的細節，你意下如何？
戈巴契夫立刻起身，他的外交官們都對這個行程表上沒安排的變動，感到驚訝。雷根陪戈巴契夫走到一個湖邊小屋，屋子裡的爐火已經升好了。他們兩位單獨坐在爐火前，雷根說：我們並不是因為有武裝才不信任對方，而是因為不信任對方才會武裝。他想表達的重點是，如果兩個國家能真正信任對方，就能大幅減少雙方的核子武器。
雷根總統後來說，我是先跟部屬交代過這些安排，但是在離開會場時，我故意表現得很像是臨時起意。
其實雷根抵達日內瓦之前，早就在會議的前置作業時做了精心設計。為了會談能達到理想的結果，不只提出的問題，就連地點和環境都經過精心安排。
韋氏辭典對「orchestrate」(精心策畫)的定義是：低調安排一個場面或活動，以達到預期的效果或結果。大部分的人習慣「即興發揮」 (wing it)，恰恰好和以上的詞完全相反。「即興發揮」這個詞原本是劇場用語，用來形容演員上場前才記台詞。上場後見機自由發揮。雷根曾經是一位演員，他非常熟悉也非常擅長如何即興發揮，但他在日內瓦的行動卻表現出，這次會議非常重要，他寧願精心策畫，也不可能毫無準備地即興發揮。
10. 從三萬英呎高空開始問問題。先從宏觀的問題著手，再回到海平面討論「技術性」問題。
業務員: 請問你需要協助嗎?
馬克: 我想找一部電腦給家人。
業務員: 你的預算大約多少?
馬克: 我還不確定，一部電腦大概多少錢?
業務員: 從五百美元到五千美元都有。
馬克: 我要一千元內。
業務員: 你需要多少G的記憶體?
馬克: 我沒概念。
業務員:你想找多快的處理器?
馬克: 我真的沒概念。
業務員: 你想買這部電腦的用途是什麼?
馬克: 這就容易回答了。我主要用來收發電子郵件，上網和下載音樂。
業務員: 好的，那妳可以考慮這一部家庭影音娛樂電腦，它現在剛好在做特價,...
這位業務員從海平面開始問問題，一直到我開始覺得有些不耐煩，才終於跳到三萬英呎的策略性問題。 雖然最後走到正確的方向，但在那之前卻先讓顧客感覺自己像個笨蛋，這實在不是好的銷售手法。
2016年7月23日 星期六
《HBR Guide to Persuasive Presentations》
Amazon Book Store-> HBR Guide to Persuasive Presentations
1. If I am to speak for ten minutes, I need a week for presentation; if fifteen minutes, three days; if half an hour, two days; if an hour, I am ready now. -- Woodrow T. Wilson
2. Planning a presentation
2.1 Audience: Know your audience and build empathy
2.2 Message: Develop persuasive content
2.3 Story: Use storytelling principles and structure to engage your audience
2.4 Media: Identify the best modes for communicating your message
2.5 Slides: Conceptualize and simplify the display of information
2.6 Delivery: Deliver your presentation authentically
2.7 Impact: Measure and increase your presentation's impact on your audience
3. I 've also learned a lot from success. When audiences can see that you've prepared -- they'll want to connect with you and support you. You'll get people to adopt your ideas, and you;ll win the resources to carry them out. You'll close more deals. You'll earn the backing of decision makers. You'll gain influence. In short, you'll go farther in your organization and your career.
4. Designing a presentation without an audience in mid is like writing a love letter and addressing it to " to whom it may concern". Ken Haemer, Presentation Research Manager
5. The people in your audience came to see what you can do for them, not what they must do for you. So look at the audience as the "hero" of your idea-- and yourself as the mentor who helps people see themselves in that role so they'll want to get behind your idea and propel it forward.
* Give the hero a special gift: Give people insights that will improve their lives. Perhaps you introduce senior managers at your company to an exiting new way to compete in the marketplace. Or maybe you show a roomful potential clients that you can save them money and time.
* Teach the hero to use a magical tool: This is where the people in your audience pick up a new skill or mind-set from you -- something that enable them to reach their objectives and yours.
* Help the hero get unstuck: Ideally, you'll come with an idea or solution that gets the audience out of a difficult or painful situation.
6. Present Clearly and Concisely to Senior Executives
Long presentations with a big reveal at the end do not work for them, They'll want you to get to the bottom line right away --- and they often won't let you finish your shtick without interrupting.
When presenting to an audience of senior executives, do everything you can to make their decision making easier and more efficient:
1. Get to the point:Take less time than you were allocated. If you were given 30 minutes, create your talk within that time frame but then pretend that your slot got cut to 5 minutes.That'll force you to be succinct and lead with the things they care about --- high level findings, conclusions, recommendations, your call to actions.
2. Give them what they asked for: Stay on topic. If you were invited to give an update about the flooding of the manufacturing plant in Indonesia, do that before conveying anything else.
3. Set expectations: At the beginning, let the audience know you will spend the first 5 of your 30 minutes presenting your summary and the remaining time on discussion. Most executives will be patient for 5 minutes and let you present your main points well if they know they'll be able to ask questions fairly soon.
4. Create executive summary slide: Develop a clear, short overview of your key points, and place it in a set of executive summary slides at the front of the deck; have the rest of your slides serve as an appendix. Use 10% rule of thumb: 50 slides -> 5 slides for summary.
5. Rehearse: Before presenting, run your slides by someone who has success getting ideas adopted at the executive level and who will serve as an honest coach.
Sounds like a lot of work. It is, but presenting to an executive team is a great honor and can open tremendous doors. If you nail this, people with a lot of influence will become strong advocates for your ideas.
7. When getting ready to present to an audience you've never met, do some research online. If you know the names of stakeholders in your audience, look up their bios. Knowing people -- really knowing them --- makes it easier to influence them.
8. Define how you'll change the audience
Before you begin writing your presentation, map out that transformation --- where your audience is starting, and where you want people to end up.
9. If you tap into the group's resonant frequency, you can move the people listening to you. Think about what's inside them that's also inside you. That way, you're not pushing or pulling them; because you tapped into something they already believed,
* Shared experience: What from your past do you have in common.
* Common goals: Where are you all headed in the future? What types of outcomes are mutually desired?
* Qualifications: Why are you uniquely qualified to be te audience;s guiding expert?
10. Are ideas born interesting or made interesting? --- Chip and Dan Heath
11. Define Your Big Idea: Need a subject (often some version of "you" to highlight the audiences' role) and a verb (to convey action and elicit emotion)
Your big idea is that one key message you must communicate.
* Your point of view: express your perspective on a subject, not a generalization like "Q4 financials". Otherwise, why present?
* What's at stake: convey why the audience should care about your perspective.
《防駭程式撰寫實務》
1. 建立威脅模型的程序
1. 組織一個威脅模型小組
2. 把程式分解
3. 找出已知的系統威脅
4. 由最高風險而下，依序為風險排序
5. 選擇回應威脅的方式
6. 選擇能避免威脅的技術
7. 由能避免威脅的技術中挑選一個適當的技術出來
2. 在進行威脅模型工作前，告訴所有的參與者，會議的目的並不是在會議解決問題，而是確認應用程式的元件，及它們的互動方式，及最後盡量找出會威脅安全的威脅。設計及程式變更(及爭論)在後面的會議再行討論。然而，採用一些減輕威脅的技術是不可避免的，不要落入太多的細節，在微軟我們稱之落入老鼠洞 (rat hole)。
3. 很多的錯誤，都是來自錯誤的資料假設而引發安全臭蟲，當資料自非信任的領域中，進入到信任的領域時，最常發生這類型的錯誤。
4. 在定義資料流程圖的範圍時，思考下列幾點:
* 忽略應用程式內部的運作問題。在這個階段，事情是如何運作及發展的並不重要，我們所定義的是範圍，不是功能內容。
* 系統所要回應的事件或請求為何?
* 處理程序應該要如何回應?
* 定義每個有關請求及回應的資料來源。有些資料來源是持續不變的(檔案、登錄值、資料庫)，而其他的資料則可能是短暫的 (如暫存資料)
* 確認每個回應的回應對象
5. 在建立資料流程圖時，你應該要遵守一些簡單的規則
* 一個處理程序必須至少有一個資料輸入及一個資料輸出
* 所有的資料流會在一個處理程序中被啟動或者是暫停
* 資料儲存經由資料流連接處理程序
* 資料儲存彼此間無法直接連接，必須通過一個處理程序
* 處理程序名稱是動詞及名詞或是動詞片語 (ex: 顯示股價，計算成績)
* 資料流程名稱是名詞或是名詞成語 (ex: 股價、成績)
* 外部單元或是互動者的名稱都是所謂的名稱 (ex: 交易員、考生)
* 資料儲存名稱是名詞 (ex: 股票資料、成績結果資料)
6. 在製作威脅模型時，別落入分析癱瘓 (analysis paralysis)的陷阱中 --- 只要深入到某個程度來判斷威脅即可。分析癱瘓是指一群人陷入無窮盡的討論分析中，直到專案被取消才會停的狀態。
7. 當你判斷威脅時，查看每個應用程式中的每個元件並且詢問下列的問題
* 未經授權的使用者可以檢視這些機密的網路資料嗎?
* 不可靠的使用者可以在資料庫中修正專屬於他人的資料嗎?
* 有人可以拒絕使用者使用這個應用程式服務嗎?
* 有人可以從提高自己的權限的方式，自這些元件或者是功能中取得像是系統管理員一樣的功能嗎?
8. 你可以將安全性想成威脅、弱點、及資產的同義詞。三種成分可以被視為火的三元素：熱度、柴火及氧氣。若拿走一個元素，火就會被熄滅。在安全性也是相當的，如果你移除了資源，潛在的攻擊者就沒有攻擊目標。如果你移除了系統的弱點，攻擊者就無法進一步的存取資源。最後，如果你移除了攻擊者，那就沒有什麼好擔心的了。然而，在這個世界上，有很多資源值得我們保護，系統一定有瑕疵，因此就有很多威脅。
9. 檢視威脅及弱點
* 它是本機或者遠端的威脅? 攻擊者可以不用取得本機存取權限就進行攻擊嗎?
* 威脅的順序為何? 快速的增強權限嗎? 如果是的話，它的層級到哪? 會因此而洩漏機密嗎?
* 需要採取一些行動才能成功攻擊嗎?
10. 當你使用你選擇的評估系統來思考整體的風險評估時，你必須思考攻擊最可能的途徑 (或者是攻擊最後出現的地方)。
11. 什麼都不要做對你的商業活動以及用戶端是很糟糕的一件事情，因為這樣做會讓他們暴露於風險下。若因什麼理由而讓你決定什麼都不要做，你至少應該檢查一下是否哪個軟體功能是威脅發生的原因，而你可以將它預設為關閉的。
12. Threat Mitigation
13. Authentication
14. 抑制 (Throttling) 代表限制對你的統提出存取要求的數量。舉例來說，你可能會允許較少量的使用者以匿名的方式存取你的系統，而允許較多數的使用者以通過認證的身分存取你的系統。這樣做的原因是因為攻擊者可能會因為需要通過認證才能存取系統而放棄攻擊。限制匿名使用者的數量很重要。
1. 組織一個威脅模型小組
2. 把程式分解
3. 找出已知的系統威脅
4. 由最高風險而下，依序為風險排序
5. 選擇回應威脅的方式
6. 選擇能避免威脅的技術
7. 由能避免威脅的技術中挑選一個適當的技術出來
2. 在進行威脅模型工作前，告訴所有的參與者，會議的目的並不是在會議解決問題，而是確認應用程式的元件，及它們的互動方式，及最後盡量找出會威脅安全的威脅。設計及程式變更(及爭論)在後面的會議再行討論。然而，採用一些減輕威脅的技術是不可避免的，不要落入太多的細節，在微軟我們稱之落入老鼠洞 (rat hole)。
3. 很多的錯誤，都是來自錯誤的資料假設而引發安全臭蟲，當資料自非信任的領域中，進入到信任的領域時，最常發生這類型的錯誤。
4. 在定義資料流程圖的範圍時，思考下列幾點:
* 忽略應用程式內部的運作問題。在這個階段，事情是如何運作及發展的並不重要，我們所定義的是範圍，不是功能內容。
* 系統所要回應的事件或請求為何?
* 處理程序應該要如何回應?
* 定義每個有關請求及回應的資料來源。有些資料來源是持續不變的(檔案、登錄值、資料庫)，而其他的資料則可能是短暫的 (如暫存資料)
* 確認每個回應的回應對象
5. 在建立資料流程圖時，你應該要遵守一些簡單的規則
* 一個處理程序必須至少有一個資料輸入及一個資料輸出
* 所有的資料流會在一個處理程序中被啟動或者是暫停
* 資料儲存經由資料流連接處理程序
* 資料儲存彼此間無法直接連接，必須通過一個處理程序
* 處理程序名稱是動詞及名詞或是動詞片語 (ex: 顯示股價，計算成績)
* 資料流程名稱是名詞或是名詞成語 (ex: 股價、成績)
* 外部單元或是互動者的名稱都是所謂的名稱 (ex: 交易員、考生)
* 資料儲存名稱是名詞 (ex: 股票資料、成績結果資料)
6. 在製作威脅模型時，別落入分析癱瘓 (analysis paralysis)的陷阱中 --- 只要深入到某個程度來判斷威脅即可。分析癱瘓是指一群人陷入無窮盡的討論分析中，直到專案被取消才會停的狀態。
7. 當你判斷威脅時，查看每個應用程式中的每個元件並且詢問下列的問題
* 未經授權的使用者可以檢視這些機密的網路資料嗎?
* 不可靠的使用者可以在資料庫中修正專屬於他人的資料嗎?
* 有人可以拒絕使用者使用這個應用程式服務嗎?
* 有人可以從提高自己的權限的方式，自這些元件或者是功能中取得像是系統管理員一樣的功能嗎?
8. 你可以將安全性想成威脅、弱點、及資產的同義詞。三種成分可以被視為火的三元素：熱度、柴火及氧氣。若拿走一個元素，火就會被熄滅。在安全性也是相當的，如果你移除了資源，潛在的攻擊者就沒有攻擊目標。如果你移除了系統的弱點，攻擊者就無法進一步的存取資源。最後，如果你移除了攻擊者，那就沒有什麼好擔心的了。然而，在這個世界上，有很多資源值得我們保護，系統一定有瑕疵，因此就有很多威脅。
9. 檢視威脅及弱點
* 它是本機或者遠端的威脅? 攻擊者可以不用取得本機存取權限就進行攻擊嗎?
* 威脅的順序為何? 快速的增強權限嗎? 如果是的話，它的層級到哪? 會因此而洩漏機密嗎?
* 需要採取一些行動才能成功攻擊嗎?
10. 當你使用你選擇的評估系統來思考整體的風險評估時，你必須思考攻擊最可能的途徑 (或者是攻擊最後出現的地方)。
11. 什麼都不要做對你的商業活動以及用戶端是很糟糕的一件事情，因為這樣做會讓他們暴露於風險下。若因什麼理由而讓你決定什麼都不要做，你至少應該檢查一下是否哪個軟體功能是威脅發生的原因，而你可以將它預設為關閉的。
12. Threat Mitigation
13. Authentication
-
Basic authentication
-
Digest authentication
-
Forms-based authentication
-
Passport authentication
-
Windows authentication
-
NT LAN Manager (NTLM) authentication
-
Kerberos v5 authentication
-
X.509 certificate authentication
-
Internet Protocol Security (IPSec)
-
RADIUS
14. 抑制 (Throttling) 代表限制對你的統提出存取要求的數量。舉例來說，你可能會允許較少量的使用者以匿名的方式存取你的系統，而允許較多數的使用者以通過認證的身分存取你的系統。這樣做的原因是因為攻擊者可能會因為需要通過認證才能存取系統而放棄攻擊。限制匿名使用者的數量很重要。
2016年7月17日 星期日
《下個富翁就是你》
1. 隨便問一個美國人何謂富有，他的回答可能和字典的定義差不多，亦即富有等於擁有很多物質。我們的定義稍有不同。很多人表面看起來消費能力極強，但沒有什麼可保值或可生財的資產、股票、債券、私人企業、林地等。我們定義的有錢人不喜炫耀物質，但擁有可觀的保值性資產。
2. 你算不算富有? 多年來我們研究過許多有錢人，設計出幾套財富計算公式，方法很簡單：
你的年齡Ｘ全家一年的稅前收入(不包括遺產) ÷ 10 ＝ 你應有的財產淨值
3. 很多人光從飲食、穿著、手錶、汽車判斷一個人，認為高階層的人消費品味必然不俗。其實懂得購買高級產品並不難，要有實質的經濟成就才困難，把時間金錢花在購買看起來很高級的東西，最可能的結果就是經濟成就不如人。
4. 當我們談到富人的預算與支出控制時，總有人提出一同一個問題：百萬富翁幹嘛要控制預算？我們的答案也是千篇一律：他們就是靠預算控制成為百萬富翁，也同樣靠預算控制維持其財富地位。
你有沒有注意過天天慢跑的人？那些人看起來健康的不得了，是最不需要慢跑的人，然而那正是他們之所以健康的原因。同樣的，有錢人也會努力維持財務健全，而財務不健全的人卻鮮少想要做任何改變。
5. 多數百萬富翁衡量成功的標準是看財產淨值而非收入。就財富累積效果而言，收入的影響本來就不那麼大，對收入在十萬、二十萬甚至更多的人而言，保住既有的部分比增加收入更重要。
實得收入與財富之間有和關係？減少實得/可稅收入，增加未實現/免稅收入，是很多人累積財富的方法。
6. 效率是累積財富最重要的因素之一，富人之所以致富就是因為懂得將時間、精神與金錢做高效率安排。抱財族和憂財族同樣希望致富，但兩者實際運用在累積財富的時間完全不同。
2. 你算不算富有? 多年來我們研究過許多有錢人，設計出幾套財富計算公式，方法很簡單：
你的年齡Ｘ全家一年的稅前收入(不包括遺產) ÷ 10 ＝ 你應有的財產淨值
3. 很多人光從飲食、穿著、手錶、汽車判斷一個人，認為高階層的人消費品味必然不俗。其實懂得購買高級產品並不難，要有實質的經濟成就才困難，把時間金錢花在購買看起來很高級的東西，最可能的結果就是經濟成就不如人。
4. 當我們談到富人的預算與支出控制時，總有人提出一同一個問題：百萬富翁幹嘛要控制預算？我們的答案也是千篇一律：他們就是靠預算控制成為百萬富翁，也同樣靠預算控制維持其財富地位。
你有沒有注意過天天慢跑的人？那些人看起來健康的不得了，是最不需要慢跑的人，然而那正是他們之所以健康的原因。同樣的，有錢人也會努力維持財務健全，而財務不健全的人卻鮮少想要做任何改變。
5. 多數百萬富翁衡量成功的標準是看財產淨值而非收入。就財富累積效果而言，收入的影響本來就不那麼大，對收入在十萬、二十萬甚至更多的人而言，保住既有的部分比增加收入更重要。
實得收入與財富之間有和關係？減少實得/可稅收入，增加未實現/免稅收入，是很多人累積財富的方法。
6. 效率是累積財富最重要的因素之一，富人之所以致富就是因為懂得將時間、精神與金錢做高效率安排。抱財族和憂財族同樣希望致富，但兩者實際運用在累積財富的時間完全不同。
2016年7月16日 星期六
2016年7月10日 星期日
《物聯網革命》
博客來 -> 物聯網革命
1. 激烈的競爭迫使所有參與者不斷導入最精實的技術，最後將生產力推向最高點，在這個點之上，每多生產一單位商品的邊際成本，都已達到近乎零的水準。換言之，額外生產每單位產品的實際成本(若不計算固定成本的話)等於零，產品也因此變得幾乎免費。如果那個情況發生，作為資本主義活血的「利潤」將徹底萎縮。
2. 凱因斯表述，新技術正以一種錢所未見的速度促進生產力上升，同時壓低商品及服務的成本。這些技術也讓投入商品及服務生產流程所需的人力得以顯著檢賞。凱因斯甚至採用一個新用語，他告訴讀者「未來幾年，你們將會經常聽到所謂的技術性失業(technological unemployment) 的說法，這是指我們找到各種節省人力的手段的速度，將超過發現勞動力新用途的速度，而這個情況所造成的失業，就稱為技術性失業。」
3. 傳統經濟學家錯在未能體認到，熱力學定律才是支配所有經濟活動的真正要件。熱力學第一及第二定律主張：「整個宇宙的能量含量是固定的，所以熵 (entropy)的總量持續增加。」第一定律(即能量守恆定律)假定能源無法被創造或摧毀，換言之，宇宙的能源打從一開始就維持不變，未來也永遠不會改變。不過，儘管能源維持固定不變，但卻會轉變形式，不過它只會單向轉變，也就是從可取得便不可取得。而熱力學的第二定律就是從這一點出發。根據第二定律，能源總是在熱與冷、集中與分散；有序及無序之間流動。舉個例子，就算一堆煤炭被燃燒掉，它的總能量還是維持不變，但卻是以二氧化碳，二氧化硫及其他氣體等形式發散到大氣層。儘管沒有能源流失，四散的能源卻不能在執行有用的運作，物理學家以「熵」來稱呼不能在使用的能源。
4. 物聯網運作系統的核心是通訊網路、能源網路和物流網路，而這三種網路必須透過一個具備凝聚力量的作業平台結合再一起。若缺乏通訊，人類就無法管理經濟活動；缺乏能源，就無法取得資訊或提供運輸動力；缺乏物流，就無法沿著價值鏈來推動經濟活動。
5. 我記得大約十三歲時，一個朋友要我做一個有趣的假設性抉擇。他問我會選擇立刻收下一百萬美元，還是第一天收下一美元，往後每天收到的金額都是前一天的兩倍，並連續收一個月。我最初說，你一定是在開玩笑，正常人都會選擇收下一百萬。他說，先別急，算一下再告訴我答案。所以，我拿出一張紙和一支鉛筆，開始計算，每天金額加倍，經過三十一天後，我得到了十億美元以上，也就是一千個一百萬。這個結果讓我非常震驚。
6. 二十世紀的企業壟斷者將面臨新興物聯網基礎架構所帶來的破壞性挑戰，而且這些挑戰的威脅難以估算。新型態的社會企業可能隨時會連上物聯網，並善加利用它開放、分散且偕同的架構，來創造點對點的橫向經濟規模，而在這個過程中，幾乎所有剩餘的中間人都會被淘汰。這個壓縮過程將大幅提高效率和生產力，同時促使邊際成本降到接近零，讓商品及服務的生產及配銷幾乎完全免費。
7. 如果大量的潛在的太陽能成為未來的主要能源來源，整個社會所受到的影響將更深遠。太陽每八十八分鐘就向地球照射四百七十艾焦的能源，這等於人類一年內使用的總能源量。如果我們能確實捕捉到千分之一從太陽傳達到地球的能源，就足以獲得全球各經濟體能源總耗用量的六倍能量。
8. 平均來說，資料中心伺服器耗用在運算活動的電量，僅約其總耗電量的六%至十二%，剩下的電都是用來保持伺服器店員的開啟與就緒狀態。目前很多人已開始使用新的電力管理應用程式，期許能減少閒置時段的電源模式，或是以較低頻率及電壓量來運轉。此外，減慢實際運算速度也能節省電力。
9. 傳統的工廠製造是採用減去流程(subtractive process)，換言之，經過切割與篩檢的原料被組合在一起，製造為最終成品。在這個過程中，浪費掉的原料為數非常可觀，而這些浪費掉的原料永遠也無法成為最終產品。相反地，3D列印卻是一種加法式資訊生產 (additive infofacturing)：軟體將熔化的材料一層層導入，最後創造出一個完整的產品。加法式3D列印製造使用的材料，只相當於減法製造流程耗用原料的十分之一左右。
10. 甘地相信大自然是一種充滿內在價值(intrinsic value) 的有限資源，需要管理而非掠奪，這個信念也呼應了現在人的一個全新體悟：每個人類的生命價值，最終取決於他在所有生物集居的生物圈裡所留下的生態足跡產生了什麼影響。
11. 二00八年至二0一二年間的大衰退導致工人苦不堪言，但產業界卻藉由愈來愈多軟體和創新的使用，提升生產力、縮減薪資支出，進而維持獲利能力。這些作為的影響非常驚人。密西根大學經濟學教授兼美國企業研究院訪問學者馬克.佩瑞，針對這些現象做了一些運算。 根據佩瑞的分析，到二0一二年年底，美國經濟已徹底從二00七年至二00九年的衰退中復原，GDP達十三.六兆美元 (筆記: 美國2015年GDP達17.9兆美元)，這個數字比經濟衰退年的二007年高二．二%，以實際產出的金額計，約增加二千九百億美元 (二○○七年的GDP約為十三．三二兆美元)。
佩瑞評論道，雖然實質產出比二○○七年衰退前的水準高二．二%，但二○一二年時，產業卻只用了一．四二億個勞工 (換言之，那一年勞工數比二○○七年少了三百八十四萬人)，就多生產了更多的商品及服務。佩瑞的結論是：大衰退促使企業裁減邊緣性勞工，並學會如何以更少的勞工做更多事。終而刺激生產力及效率大幅提升。
12. 鋼鐵產業目前也正經歷一場革命，工廠生產現場的勞工因這場革命而快速減少。電腦化程式和機器人的使用，讓過去幾十年的鋼鐵產業得以裁撤眾多勞工。在美國，一九八二至二00二年間，鋼鐵產量從七千五百萬擴增到一．二億噸，但鋼鐵廠工人卻從二十八萬人降到七萬四千人。
美國和歐洲政治人物及一般大眾，全將藍領工作機會的流失，歸咎於企業將製造作業搬遷到中國廉價勞動市場。但導致工作機會減少的元兇，其實是一股更具深遠影響力的力量。在一九九五年至二00二年間，全球經濟體系共有兩千兩百萬個製造業工作機會被裁撤，但世界各地的生產量卻增加三0%以上，美國有一一%的製造業工作機會因自動化而消失。即便在中國，IT及機器人的使用促使生產力上升 (這讓工廠得以在減少工人的情況下提高產出)，工廠勞工也減少一千六百萬人。
13. 我們正面臨工作本質巨變的大環境，第一次工業革命終結了奴隸和農奴勞工；第二次工業革命讓農業和手工人類勞動力巨幅萎縮；第三次工業革命則將讓製造業及服務業的大量受薪勞動力，乃至知識部門多數支薪的專業勞動力漸漸被淘汰。
14. 誰擁有網路? 事實上每個人都擁有它，但卻沒有人能支配它。網路是由一套公認的協定組成的系統，這套協定允許所有人透過點腦網路和另一個人溝通。雖然它包含有一個由眾多大鞋企業 (負責鋪設電纜、提供有限及無線連結、安排流量路線和儲存資料等) 組成的實體網路，但這些企業都只是單存的提供者和促進者。另外，雖然還有一些網路企業和非營利網路組織存在於網路並協助統籌內容，但網路本身是一個虛擬公共廣場，所有付費連結網路的人都允許進入，也能加入對話。網路已經帶領二十七億人進入這個令人垂涎的特區，而這裡取得和發送各式各樣溝通內容的邊際成本正趨近零。
15. 每個牧民都想在公有牧地上放牧越多頭牛。想像一下，如果大家都這麼做，都想在同一塊公有牧地上放牧愈多頭牛，最後牧草地的狀況就會惡化，弄到大家都自食惡果。當土地持續受到侵蝕，牧民的內心只會更加掙扎，因為大家要在牧草地貧脊前，讓自己取得最大的放牧效益。這種短視近利的競賽必會讓資源逐漸耗竭。 哈汀寫到：在這種情況下，悲劇就發生了，每個人都困在驅使自己不知節制地增加放牧牛隻頭數的制度裡，然而資源卻是有限的。在人人深信可以自由取用共有資源，所有人一窩蜂地各自追求一己私利的社會裡，大家等於一起走向毀滅，因為這種對共有資源的自由取用，就是帶領大家走向毀滅的原因。
就算公有牧地受到一些牧民的照料，由於「搭便車困境」 (free ride dilemma) (事先宣稱自己並無需要，在別人付出代價去取得後，他們就可不勞而獲的享受成果)所致，最後還是無法避免發生共有資源的悲歌。
1. 激烈的競爭迫使所有參與者不斷導入最精實的技術，最後將生產力推向最高點，在這個點之上，每多生產一單位商品的邊際成本，都已達到近乎零的水準。換言之，額外生產每單位產品的實際成本(若不計算固定成本的話)等於零，產品也因此變得幾乎免費。如果那個情況發生，作為資本主義活血的「利潤」將徹底萎縮。
2. 凱因斯表述，新技術正以一種錢所未見的速度促進生產力上升，同時壓低商品及服務的成本。這些技術也讓投入商品及服務生產流程所需的人力得以顯著檢賞。凱因斯甚至採用一個新用語，他告訴讀者「未來幾年，你們將會經常聽到所謂的技術性失業(technological unemployment) 的說法，這是指我們找到各種節省人力的手段的速度，將超過發現勞動力新用途的速度，而這個情況所造成的失業，就稱為技術性失業。」
3. 傳統經濟學家錯在未能體認到，熱力學定律才是支配所有經濟活動的真正要件。熱力學第一及第二定律主張：「整個宇宙的能量含量是固定的，所以熵 (entropy)的總量持續增加。」第一定律(即能量守恆定律)假定能源無法被創造或摧毀，換言之，宇宙的能源打從一開始就維持不變，未來也永遠不會改變。不過，儘管能源維持固定不變，但卻會轉變形式，不過它只會單向轉變，也就是從可取得便不可取得。而熱力學的第二定律就是從這一點出發。根據第二定律，能源總是在熱與冷、集中與分散；有序及無序之間流動。舉個例子，就算一堆煤炭被燃燒掉，它的總能量還是維持不變，但卻是以二氧化碳，二氧化硫及其他氣體等形式發散到大氣層。儘管沒有能源流失，四散的能源卻不能在執行有用的運作，物理學家以「熵」來稱呼不能在使用的能源。
4. 物聯網運作系統的核心是通訊網路、能源網路和物流網路，而這三種網路必須透過一個具備凝聚力量的作業平台結合再一起。若缺乏通訊，人類就無法管理經濟活動；缺乏能源，就無法取得資訊或提供運輸動力；缺乏物流，就無法沿著價值鏈來推動經濟活動。
5. 我記得大約十三歲時，一個朋友要我做一個有趣的假設性抉擇。他問我會選擇立刻收下一百萬美元，還是第一天收下一美元，往後每天收到的金額都是前一天的兩倍，並連續收一個月。我最初說，你一定是在開玩笑，正常人都會選擇收下一百萬。他說，先別急，算一下再告訴我答案。所以，我拿出一張紙和一支鉛筆，開始計算，每天金額加倍，經過三十一天後，我得到了十億美元以上，也就是一千個一百萬。這個結果讓我非常震驚。
6. 二十世紀的企業壟斷者將面臨新興物聯網基礎架構所帶來的破壞性挑戰，而且這些挑戰的威脅難以估算。新型態的社會企業可能隨時會連上物聯網，並善加利用它開放、分散且偕同的架構，來創造點對點的橫向經濟規模，而在這個過程中，幾乎所有剩餘的中間人都會被淘汰。這個壓縮過程將大幅提高效率和生產力，同時促使邊際成本降到接近零，讓商品及服務的生產及配銷幾乎完全免費。
7. 如果大量的潛在的太陽能成為未來的主要能源來源，整個社會所受到的影響將更深遠。太陽每八十八分鐘就向地球照射四百七十艾焦的能源，這等於人類一年內使用的總能源量。如果我們能確實捕捉到千分之一從太陽傳達到地球的能源，就足以獲得全球各經濟體能源總耗用量的六倍能量。
8. 平均來說，資料中心伺服器耗用在運算活動的電量，僅約其總耗電量的六%至十二%，剩下的電都是用來保持伺服器店員的開啟與就緒狀態。目前很多人已開始使用新的電力管理應用程式，期許能減少閒置時段的電源模式，或是以較低頻率及電壓量來運轉。此外，減慢實際運算速度也能節省電力。
9. 傳統的工廠製造是採用減去流程(subtractive process)，換言之，經過切割與篩檢的原料被組合在一起，製造為最終成品。在這個過程中，浪費掉的原料為數非常可觀，而這些浪費掉的原料永遠也無法成為最終產品。相反地，3D列印卻是一種加法式資訊生產 (additive infofacturing)：軟體將熔化的材料一層層導入，最後創造出一個完整的產品。加法式3D列印製造使用的材料，只相當於減法製造流程耗用原料的十分之一左右。
10. 甘地相信大自然是一種充滿內在價值(intrinsic value) 的有限資源，需要管理而非掠奪，這個信念也呼應了現在人的一個全新體悟：每個人類的生命價值，最終取決於他在所有生物集居的生物圈裡所留下的生態足跡產生了什麼影響。
11. 二00八年至二0一二年間的大衰退導致工人苦不堪言，但產業界卻藉由愈來愈多軟體和創新的使用，提升生產力、縮減薪資支出，進而維持獲利能力。這些作為的影響非常驚人。密西根大學經濟學教授兼美國企業研究院訪問學者馬克.佩瑞，針對這些現象做了一些運算。 根據佩瑞的分析，到二0一二年年底，美國經濟已徹底從二00七年至二00九年的衰退中復原，GDP達十三.六兆美元 (筆記: 美國2015年GDP達17.9兆美元)，這個數字比經濟衰退年的二007年高二．二%，以實際產出的金額計，約增加二千九百億美元 (二○○七年的GDP約為十三．三二兆美元)。
佩瑞評論道，雖然實質產出比二○○七年衰退前的水準高二．二%，但二○一二年時，產業卻只用了一．四二億個勞工 (換言之，那一年勞工數比二○○七年少了三百八十四萬人)，就多生產了更多的商品及服務。佩瑞的結論是：大衰退促使企業裁減邊緣性勞工，並學會如何以更少的勞工做更多事。終而刺激生產力及效率大幅提升。
12. 鋼鐵產業目前也正經歷一場革命，工廠生產現場的勞工因這場革命而快速減少。電腦化程式和機器人的使用，讓過去幾十年的鋼鐵產業得以裁撤眾多勞工。在美國，一九八二至二00二年間，鋼鐵產量從七千五百萬擴增到一．二億噸，但鋼鐵廠工人卻從二十八萬人降到七萬四千人。
美國和歐洲政治人物及一般大眾，全將藍領工作機會的流失，歸咎於企業將製造作業搬遷到中國廉價勞動市場。但導致工作機會減少的元兇，其實是一股更具深遠影響力的力量。在一九九五年至二00二年間，全球經濟體系共有兩千兩百萬個製造業工作機會被裁撤，但世界各地的生產量卻增加三0%以上，美國有一一%的製造業工作機會因自動化而消失。即便在中國，IT及機器人的使用促使生產力上升 (這讓工廠得以在減少工人的情況下提高產出)，工廠勞工也減少一千六百萬人。
13. 我們正面臨工作本質巨變的大環境，第一次工業革命終結了奴隸和農奴勞工；第二次工業革命讓農業和手工人類勞動力巨幅萎縮；第三次工業革命則將讓製造業及服務業的大量受薪勞動力，乃至知識部門多數支薪的專業勞動力漸漸被淘汰。
14. 誰擁有網路? 事實上每個人都擁有它，但卻沒有人能支配它。網路是由一套公認的協定組成的系統，這套協定允許所有人透過點腦網路和另一個人溝通。雖然它包含有一個由眾多大鞋企業 (負責鋪設電纜、提供有限及無線連結、安排流量路線和儲存資料等) 組成的實體網路，但這些企業都只是單存的提供者和促進者。另外，雖然還有一些網路企業和非營利網路組織存在於網路並協助統籌內容，但網路本身是一個虛擬公共廣場，所有付費連結網路的人都允許進入，也能加入對話。網路已經帶領二十七億人進入這個令人垂涎的特區，而這裡取得和發送各式各樣溝通內容的邊際成本正趨近零。
15. 每個牧民都想在公有牧地上放牧越多頭牛。想像一下，如果大家都這麼做，都想在同一塊公有牧地上放牧愈多頭牛，最後牧草地的狀況就會惡化，弄到大家都自食惡果。當土地持續受到侵蝕，牧民的內心只會更加掙扎，因為大家要在牧草地貧脊前，讓自己取得最大的放牧效益。這種短視近利的競賽必會讓資源逐漸耗竭。 哈汀寫到：在這種情況下，悲劇就發生了，每個人都困在驅使自己不知節制地增加放牧牛隻頭數的制度裡，然而資源卻是有限的。在人人深信可以自由取用共有資源，所有人一窩蜂地各自追求一己私利的社會裡，大家等於一起走向毀滅，因為這種對共有資源的自由取用，就是帶領大家走向毀滅的原因。
就算公有牧地受到一些牧民的照料，由於「搭便車困境」 (free ride dilemma) (事先宣稱自己並無需要，在別人付出代價去取得後，他們就可不勞而獲的享受成果)所致，最後還是無法避免發生共有資源的悲歌。
2016年7月3日 星期日
時間管理矩陣
Reference: 經理人雜誌140期
史蒂芬.柯維 (Steven Covey) 時間管理矩陣
偽工作徵兆表
1. 我完全不瞭解自己工作職務的描述
2. 每天的工作中，有許多與我的工作性質並不相符
3. 我的工作描述與公司的策略目標並不是明顯相關
4. 我不清楚公司的策略目標
5. 我再努力的工作，不見得真的對公司有益
6. 我舉行或參加會議，都沒有明確的目標
7. 我著手進行指派的工作，似乎沒有人重視。
8. 我花時間去分配工作，但好像對公司目標沒什麼影響。
9. 我參加了公司的培訓課程，但對公司的成功似乎沒有影響。
10. 我做的很多工作，與公司的成就並不直接相關。
Reference: http://appleuser.com/2016/03/10/workingtime/
史蒂芬.柯維 (Steven Covey) 時間管理矩陣
偽工作徵兆表
1. 我完全不瞭解自己工作職務的描述
2. 每天的工作中，有許多與我的工作性質並不相符
3. 我的工作描述與公司的策略目標並不是明顯相關
4. 我不清楚公司的策略目標
5. 我再努力的工作，不見得真的對公司有益
6. 我舉行或參加會議，都沒有明確的目標
7. 我著手進行指派的工作，似乎沒有人重視。
8. 我花時間去分配工作，但好像對公司目標沒什麼影響。
9. 我參加了公司的培訓課程，但對公司的成功似乎沒有影響。
10. 我做的很多工作，與公司的成就並不直接相關。
Reference: http://appleuser.com/2016/03/10/workingtime/
2016年7月2日 星期六
2016年6月26日 星期日
《jack 20世紀最佳經理人，第一次發言》
1. 我很喜歡的一段話，一語道破我對領導力的看法：「和我共事過的員工，都比往常更辛勤工作，更能樂在其中 (儘管一開始可能不是如此)，而且到了最後，都因為達成超過其想像範圍之外的成果而提升了自尊和自信。」
2. 我在任用人員的時候，幾乎總是以成長空間為賭注。我認為，在員工早期生涯就把他們放在稍微超出能力範圍的位子上，是一項很好的訓練。他們經常因此從工作中得到更多的樂趣，並且獲得更快速地個人成長。
3. 組織層級是規模膨脹以後的另一個副產品。我喜歡以穿太多層毛衣打比方；毛衣就好比組織層級，都是一種隔離的物質。如果你穿了四層毛衣，就很難知道外面的天氣究竟有多冷。
4. 電力事業充分展現出奇異需要改革的層面 --- 不在於技術或產品，而在於人的工作態度。太多經理把他們的職位視為公司對其服務的獎勵；在他們眼中，經理的職稱是事業生涯的頂點，而不是施展身手的機會。
5. 「捕捉」短期利益，同時管理長期發展。
以長期利益為代價的成本縮減方案(裁員)，可以輕易就在一兩內年擠出幾毛錢；而光只是夢想長期的發展卻無法在短期內提出具體成績，更是再容易不過的事；任何傻子都能完成其中一件事。但領導者的試煉在於平衡長期、短期的發展。
6. 在一個壟罩著不確定氣氛的環境中，我這些論調背後的邏輯，無法在員工心中發揮太大的作用。事實上，公司內部的動亂，甚至強烈到引發外界的關注。新聞周刊在一九八二年年中的報導首次出現「中子傑克」這個綽號，指的是一個保留建築物完整無缺，卻大力殲滅人員的傢伙。
7. 任何一個自以為能保障員工就業安全的組織，總會走到困境。唯有擁有滿意的顧客才能真正保障員工的就業安全。現實狀況讓那些企業不得不結束他們與員工 間未曾言明的就業契約；那些契約已終身聘雇的認知為基礎，換取員工封建式的模糊忠誠。員工認為，如果投入足夠的時間並努力工作，公司將會照顧你一輩子。
這種心理上的契約必須改變。我希望提出一份新的契約，讓奇異成為樂於競爭的人才所能找到的最佳工作環境。如果他們付出承諾，我們會賦予他們最佳的訓練與發展，以及一個充滿個人與工作成長機會的環境。我們將盡最大的努力，讓員工擁有足以「終身就業」的技能 --- 即使我們無法擔保「終身僱聘」。
8. 裁減人事一職是領導者最困難的決策；對此樂在其中的人不應是企業的一員，同樣的，對此表示無法執行的人也不足以稱為領導者。
9. 改革不會來自一句標語或一篇演講詞；它之所以發生，是因為你把適當的人選放在恰當的職位上，而這些人選讓改革得以實現。人才優先；策略與其他要素其次。
10. 差異化的目的，在於區分A級、B級、與C級的員工。 A級的員工熱情洋溢、決心完成使命、能接受各種觀念，前途具有無限的可能性。他們能敦促，也能感染周遭環境、激勵其他人的士氣。他們不僅生產力旺盛，同時也能讓工作充滿樂趣。
他們具備所謂的奇異領導力四E：高度的幹勁(energy)、激勵(energize)他人的能力、制定艱難決策的銳利(edge)，以及貫徹執行(execute)、達成承諾的能力。 在我的腦海中，這四個E的共通點是P，熱情(Passion)。
* The personal Energy to welcome and deal with the speed of change.
* The ability to create an atmosphere that Energizes others
* The Edge to make difficult decisions
* Th ability to consistently Execute
A級員工不同於B級員工的一大特點，就是熱情。B級員工是公司的中流砥柱，也是確保組織營運順暢的關鍵。我們花了許多心血改善B級員工的素質，希望他們能夠找到自己所欠缺的一環，努力向上提升，進入A級員工之列。經理人的職責，就是在他們蛻變的過程中提供一臂之力。
C級員工是無法完成任務的一群人。他們欠缺活力、因循苟且、提不出具體成績。你不能在他們身上浪費時間。為了重新調配他們的工作，我們投入了相當可觀的資源。
11. 真爽！每逢星期五，我都會得到一份報表，上面列出本周行使選擇權的員工名單以及他們的獲利程度。選擇權計畫改變了員工的生活，幫助他們供子女上大學、照料年邁的父母，或者購置第二棟房子。
最大的樂趣在於發現我不認識的名字。無界限概念不僅影響了高層人物，更讓公司內的每一個人都獲益良多。
12. 每當我們得到一個新的想法，便會傾全力推銷。有時候時間尚未成熟，有幾個構想會在半途中夭折。但是我們只要看到具有潛力的構想，便會在波卡會議中大力推廣。我總是很容易墜入愛河，不過，如果某項構想無法發揮作用，我移情別戀的速度也一樣驚人。
13. 在產業界，任何事物通常在一百次內有九十七次是對的。這是介於三到四個標準差之間的品質。換句話說，這樣的品質代表每星期有五千項操作不當的手術、每小時遺失兩萬件郵件、兩年出現數千次藥劑調配錯誤的案例。想想看，這可不是有趣的事。
14. 范亞比林找出顧客會感受到六標準差的原因，他的道理很簡單：變異！他針對平均與變異進行比較，這是觀念上的一大突破。
我們破除了對平均值得執迷，開始專注於變異的管立，致力縮減我們所謂的「幅度」(span)。我們希望顧客在他們指定的日期就收到他們希望得到的商品。「幅度」衡量交貨日期與顧客指定日之間的變異程度，不論是提早或延遲送達。把幅度縮減為零，表示顧客總能在指定的日期收到貨品。
奇異內部的問題，在於我們以平均交貨週期為基礎，衡量送貨流程的改善程度；平均值計算的方式，是以製造或服務週期為重心，完全沒有把顧客期望納入考量。舉例而言，如果我們把平均交貨週期由十六天縮減為八天，我們就認為流程得到50%的改善。
可笑的是，我們為此大肆慶祝。
然而，顧客絲毫感受不到任何進步---只足了我們的變化與難以預料。有些顧客遲了九天才收到貨品，另一些人則提早六天收到。如今，我們採用六標準差技術館立以顧客觀點為導向的交貨「幅度」，把整個幅度由十五天縮減為兩天。由於送貨日期較接近顧客指定的日子，他們確實感受到我們的進步。
15. 永遠不要讓任何人介入你和顧客或你和供應商之間的關係。這些長期累積下來的關係彌足珍貴，喪失任何一項關係都會造成莫大的損失。
16. 我們的另一件傻事，是在dot.com熱的高峰時期充滿了架設網站的慾望，任何網站都行。這雖然反映了我們的熱忱與幹勁，但是在二000年初期，這股慾望的力量已不聽我們自己的話了。家電事業部門成立了一個有趣的網站，這個網站很棒，內容涵蓋廚房裡所需要的一切事務，包括各式食譜、討論區、折價券下載與購物指南。問題是，這個網站並不涉及任何家電產品的銷售。
它成了我們所謂dot.com廢物的典範：一個看起來光鮮亮麗，卻不具備任何財務貢獻的網站。我們透過經驗中學會，如果無法換取白花花的鈔票---不論是透過商品銷售還是透過更優良的服務而得---你就不應該架設這個網站。
17. 我們付出了相當的代價才明白，縱使擁有全世界最偉大的策略，但若沒有適任的領導人積極運籌帷幄並把策略成敗是為己任，最後只不過得到幾場精彩的簡報和馬馬虎虎的成果。
18. 官僚作風會扼殺工作效率，無拘無束的氣氛則能夠釋放人們的潛力。擁有一個不拘形式的環境，是企業的一大競爭優勢。所謂的不拘形式，並不是指員工彼此稱兄道弟、可以任意停車的停車場或是牛仔褲等便裝服飾。它具有更深層的意義：它代表的是，組織內的每一個份子都很重要，而每一位員工也都很清楚自己的重要性；職稱不具太大意義，組織內沒有階級意識，也沒有成天坐在私人辦公室內發號施令的冷面主管。只有一份完全開放的風氣，讓每個人都能自由自在暢所欲言。明哲保身是可笑的態度，熱情、默契及跨越層級的意見交流，才是組織內最重要的價值標準。
19. 自信心的真正考驗，就在於有勇氣開放胸襟，接受任何新觀念---不論這項想法來自何處。自信的人不害怕自己的觀點遭到質疑，他們熱愛智力上的挑戰，並藉此豐富原想法的內涵。這些人決定了組織的開放程度與學習能力。怎樣才能找到具有自信的人？仔細看看，這樣的人通常具有從容自在的態度，他們接受自己的本質，也從不害怕展露自我。
20. 對我而言，情感的強度足以掩蓋許多過錯。成功者的共同特質，就是擁有比其他人更深的用心；在枝微末節的工作都願意投入新血，再遠大的抱負都勇於夢想。這麼多年以來，我總是想再事業領袖身上尋找這項特質。熱情並不等於招搖的舉止或浮誇的態度，他是來自內心深處的一股力量。
21. 一個真正崇尚智慧運用的組織，不可能涵蓋多重文化。在一九九零年代末期的網路狂熱中，奇異資融證券部門的幾位員工突然變得不可一世，強硬要求擁有奇異投資標的事業的部分股權。
我們叫他們捲鋪蓋走路；奇異內部僅有一種通貨---用奇異的價值拿奇異的股票。
22. 不要低估競爭者
一個陳腔濫調是這麼說的：我們之所以丟掉市場占有率，是因為我們的競爭對手瘋了，他們把產品免費送給消費者。這套說詞我聽過上百次了。十之八九，都都是胡說八道。實情是，競爭對手擁有較佳的成本結構，或者在他們的行動背後擁有更好的策略理由。
我花了一段時間才學會應該問：我們出了什麼毛病？而不是詢問對手出了什麼問題。
另一個典型的例子是這樣的：工作小組提出一份試圖超越領先業者的計畫，雖然沒有明言，但這份計劃的假設在我們發展新產品的過程中，競爭者將進入冬眠狀態。但事情通常不會照著我們的如意算盤發展。我們很努力地嘗試要再每一項新產品的發展過程中，深入思考最聰明的兢爭者將採取哪些措施圍堵我們的計畫。
23.讓我們好好兒在這一點上打滾一下。這是我很喜歡說的一句話，他表示召集眾人(通常是臨時起意的)針對某一項複雜議題仔細琢麼、研究；我們只問參與人的專業知識，不在乎他們的職稱或地位。
24, 你的後方是別人的前線
這是杜拉克所提出的觀念；而我們則是這個觀念的實踐者。
不要親自治理員工餐廳---把它交給專業的餐飲業者；不要親自經營印刷廠---把它交給專業的印刷公司。了解你真正的附加價值在哪裡，然後全力投入最佳的人力與資源。
既然是後方，自然不可能吸引你的最佳人才；但我們把公司的後方轉變為其他人的前線。並堅持對方投入他們的最佳人才。
2. 我在任用人員的時候，幾乎總是以成長空間為賭注。我認為，在員工早期生涯就把他們放在稍微超出能力範圍的位子上，是一項很好的訓練。他們經常因此從工作中得到更多的樂趣，並且獲得更快速地個人成長。
3. 組織層級是規模膨脹以後的另一個副產品。我喜歡以穿太多層毛衣打比方；毛衣就好比組織層級，都是一種隔離的物質。如果你穿了四層毛衣，就很難知道外面的天氣究竟有多冷。
4. 電力事業充分展現出奇異需要改革的層面 --- 不在於技術或產品，而在於人的工作態度。太多經理把他們的職位視為公司對其服務的獎勵；在他們眼中，經理的職稱是事業生涯的頂點，而不是施展身手的機會。
5. 「捕捉」短期利益，同時管理長期發展。
以長期利益為代價的成本縮減方案(裁員)，可以輕易就在一兩內年擠出幾毛錢；而光只是夢想長期的發展卻無法在短期內提出具體成績，更是再容易不過的事；任何傻子都能完成其中一件事。但領導者的試煉在於平衡長期、短期的發展。
6. 在一個壟罩著不確定氣氛的環境中，我這些論調背後的邏輯，無法在員工心中發揮太大的作用。事實上，公司內部的動亂，甚至強烈到引發外界的關注。新聞周刊在一九八二年年中的報導首次出現「中子傑克」這個綽號，指的是一個保留建築物完整無缺，卻大力殲滅人員的傢伙。
7. 任何一個自以為能保障員工就業安全的組織，總會走到困境。唯有擁有滿意的顧客才能真正保障員工的就業安全。現實狀況讓那些企業不得不結束他們與員工 間未曾言明的就業契約；那些契約已終身聘雇的認知為基礎，換取員工封建式的模糊忠誠。員工認為，如果投入足夠的時間並努力工作，公司將會照顧你一輩子。
這種心理上的契約必須改變。我希望提出一份新的契約，讓奇異成為樂於競爭的人才所能找到的最佳工作環境。如果他們付出承諾，我們會賦予他們最佳的訓練與發展，以及一個充滿個人與工作成長機會的環境。我們將盡最大的努力，讓員工擁有足以「終身就業」的技能 --- 即使我們無法擔保「終身僱聘」。
8. 裁減人事一職是領導者最困難的決策；對此樂在其中的人不應是企業的一員，同樣的，對此表示無法執行的人也不足以稱為領導者。
9. 改革不會來自一句標語或一篇演講詞；它之所以發生，是因為你把適當的人選放在恰當的職位上，而這些人選讓改革得以實現。人才優先；策略與其他要素其次。
10. 差異化的目的，在於區分A級、B級、與C級的員工。 A級的員工熱情洋溢、決心完成使命、能接受各種觀念，前途具有無限的可能性。他們能敦促，也能感染周遭環境、激勵其他人的士氣。他們不僅生產力旺盛，同時也能讓工作充滿樂趣。
他們具備所謂的奇異領導力四E：高度的幹勁(energy)、激勵(energize)他人的能力、制定艱難決策的銳利(edge)，以及貫徹執行(execute)、達成承諾的能力。 在我的腦海中，這四個E的共通點是P，熱情(Passion)。
* The personal Energy to welcome and deal with the speed of change.
* The ability to create an atmosphere that Energizes others
* The Edge to make difficult decisions
* Th ability to consistently Execute
A級員工不同於B級員工的一大特點，就是熱情。B級員工是公司的中流砥柱，也是確保組織營運順暢的關鍵。我們花了許多心血改善B級員工的素質，希望他們能夠找到自己所欠缺的一環，努力向上提升，進入A級員工之列。經理人的職責，就是在他們蛻變的過程中提供一臂之力。
C級員工是無法完成任務的一群人。他們欠缺活力、因循苟且、提不出具體成績。你不能在他們身上浪費時間。為了重新調配他們的工作，我們投入了相當可觀的資源。
11. 真爽！每逢星期五，我都會得到一份報表，上面列出本周行使選擇權的員工名單以及他們的獲利程度。選擇權計畫改變了員工的生活，幫助他們供子女上大學、照料年邁的父母，或者購置第二棟房子。
最大的樂趣在於發現我不認識的名字。無界限概念不僅影響了高層人物，更讓公司內的每一個人都獲益良多。
12. 每當我們得到一個新的想法，便會傾全力推銷。有時候時間尚未成熟，有幾個構想會在半途中夭折。但是我們只要看到具有潛力的構想，便會在波卡會議中大力推廣。我總是很容易墜入愛河，不過，如果某項構想無法發揮作用，我移情別戀的速度也一樣驚人。
13. 在產業界，任何事物通常在一百次內有九十七次是對的。這是介於三到四個標準差之間的品質。換句話說，這樣的品質代表每星期有五千項操作不當的手術、每小時遺失兩萬件郵件、兩年出現數千次藥劑調配錯誤的案例。想想看，這可不是有趣的事。
14. 范亞比林找出顧客會感受到六標準差的原因，他的道理很簡單：變異！他針對平均與變異進行比較，這是觀念上的一大突破。
我們破除了對平均值得執迷，開始專注於變異的管立，致力縮減我們所謂的「幅度」(span)。我們希望顧客在他們指定的日期就收到他們希望得到的商品。「幅度」衡量交貨日期與顧客指定日之間的變異程度，不論是提早或延遲送達。把幅度縮減為零，表示顧客總能在指定的日期收到貨品。
奇異內部的問題，在於我們以平均交貨週期為基礎，衡量送貨流程的改善程度；平均值計算的方式，是以製造或服務週期為重心，完全沒有把顧客期望納入考量。舉例而言，如果我們把平均交貨週期由十六天縮減為八天，我們就認為流程得到50%的改善。
可笑的是，我們為此大肆慶祝。
然而，顧客絲毫感受不到任何進步---只足了我們的變化與難以預料。有些顧客遲了九天才收到貨品，另一些人則提早六天收到。如今，我們採用六標準差技術館立以顧客觀點為導向的交貨「幅度」，把整個幅度由十五天縮減為兩天。由於送貨日期較接近顧客指定的日子，他們確實感受到我們的進步。
15. 永遠不要讓任何人介入你和顧客或你和供應商之間的關係。這些長期累積下來的關係彌足珍貴，喪失任何一項關係都會造成莫大的損失。
16. 我們的另一件傻事，是在dot.com熱的高峰時期充滿了架設網站的慾望，任何網站都行。這雖然反映了我們的熱忱與幹勁，但是在二000年初期，這股慾望的力量已不聽我們自己的話了。家電事業部門成立了一個有趣的網站，這個網站很棒，內容涵蓋廚房裡所需要的一切事務，包括各式食譜、討論區、折價券下載與購物指南。問題是，這個網站並不涉及任何家電產品的銷售。
它成了我們所謂dot.com廢物的典範：一個看起來光鮮亮麗，卻不具備任何財務貢獻的網站。我們透過經驗中學會，如果無法換取白花花的鈔票---不論是透過商品銷售還是透過更優良的服務而得---你就不應該架設這個網站。
17. 我們付出了相當的代價才明白，縱使擁有全世界最偉大的策略，但若沒有適任的領導人積極運籌帷幄並把策略成敗是為己任，最後只不過得到幾場精彩的簡報和馬馬虎虎的成果。
18. 官僚作風會扼殺工作效率，無拘無束的氣氛則能夠釋放人們的潛力。擁有一個不拘形式的環境，是企業的一大競爭優勢。所謂的不拘形式，並不是指員工彼此稱兄道弟、可以任意停車的停車場或是牛仔褲等便裝服飾。它具有更深層的意義：它代表的是，組織內的每一個份子都很重要，而每一位員工也都很清楚自己的重要性；職稱不具太大意義，組織內沒有階級意識，也沒有成天坐在私人辦公室內發號施令的冷面主管。只有一份完全開放的風氣，讓每個人都能自由自在暢所欲言。明哲保身是可笑的態度，熱情、默契及跨越層級的意見交流，才是組織內最重要的價值標準。
19. 自信心的真正考驗，就在於有勇氣開放胸襟，接受任何新觀念---不論這項想法來自何處。自信的人不害怕自己的觀點遭到質疑，他們熱愛智力上的挑戰，並藉此豐富原想法的內涵。這些人決定了組織的開放程度與學習能力。怎樣才能找到具有自信的人？仔細看看，這樣的人通常具有從容自在的態度，他們接受自己的本質，也從不害怕展露自我。
20. 對我而言，情感的強度足以掩蓋許多過錯。成功者的共同特質，就是擁有比其他人更深的用心；在枝微末節的工作都願意投入新血，再遠大的抱負都勇於夢想。這麼多年以來，我總是想再事業領袖身上尋找這項特質。熱情並不等於招搖的舉止或浮誇的態度，他是來自內心深處的一股力量。
21. 一個真正崇尚智慧運用的組織，不可能涵蓋多重文化。在一九九零年代末期的網路狂熱中，奇異資融證券部門的幾位員工突然變得不可一世，強硬要求擁有奇異投資標的事業的部分股權。
我們叫他們捲鋪蓋走路；奇異內部僅有一種通貨---用奇異的價值拿奇異的股票。
22. 不要低估競爭者
一個陳腔濫調是這麼說的：我們之所以丟掉市場占有率，是因為我們的競爭對手瘋了，他們把產品免費送給消費者。這套說詞我聽過上百次了。十之八九，都都是胡說八道。實情是，競爭對手擁有較佳的成本結構，或者在他們的行動背後擁有更好的策略理由。
我花了一段時間才學會應該問：我們出了什麼毛病？而不是詢問對手出了什麼問題。
另一個典型的例子是這樣的：工作小組提出一份試圖超越領先業者的計畫，雖然沒有明言，但這份計劃的假設在我們發展新產品的過程中，競爭者將進入冬眠狀態。但事情通常不會照著我們的如意算盤發展。我們很努力地嘗試要再每一項新產品的發展過程中，深入思考最聰明的兢爭者將採取哪些措施圍堵我們的計畫。
23.讓我們好好兒在這一點上打滾一下。這是我很喜歡說的一句話，他表示召集眾人(通常是臨時起意的)針對某一項複雜議題仔細琢麼、研究；我們只問參與人的專業知識，不在乎他們的職稱或地位。
24, 你的後方是別人的前線
這是杜拉克所提出的觀念；而我們則是這個觀念的實踐者。
不要親自治理員工餐廳---把它交給專業的餐飲業者；不要親自經營印刷廠---把它交給專業的印刷公司。了解你真正的附加價值在哪裡，然後全力投入最佳的人力與資源。
既然是後方，自然不可能吸引你的最佳人才；但我們把公司的後方轉變為其他人的前線。並堅持對方投入他們的最佳人才。
Forwarding Proxy / Reverse Proxy
Reference: http://www.jscape.com/blog/bid/87783/Forward-Proxy-vs-Reverse-Proxy
Forwarding Proxy (For out-bound traffic)
Reverse Proxy (For in-bound traffic)
Forwarding Proxy (For out-bound traffic)
Reverse Proxy (For in-bound traffic)
2016年6月11日 星期六
《你要如何衡量你的人生》
1. 有時從經驗學習，代價未免太大。你不一定得結過好幾次婚，才知道如何當一個好丈夫或好妻子；你也不必等最小的孩子長大成人，才知道如何做個好父母。
2. 只有相信你做的是偉大的工作，你才能獲得真正的滿足。只有熱愛你的工作，你才能做出為大的工作。如果你還沒找到你愛的工作，那就繼續尋找，不要妥協。這就跟感情的事一樣，找到的時候，你自然會知道 -- 賈伯斯
3. 我們從事的工作也許和金錢不是那麼息息相關，但我們仍會發覺自己的工作很有意義，也很喜歡這樣的工作 --- 這正是赫茲伯格的理論說的。如果你有足夠的動機因素，而且能得到滿足，即使薪水並不豐厚，你還是會愛上你的工作。可見動機就是工作的熱情之火。
4. 心理學家赫茲伯格發現，一般人總認為工作滿意度是個巨大的連續體，就像光譜一樣，一端是非常快樂，另一端則是非常悲慘。其實不然，在我們心中，滿意和不滿意是可以分開、獨立的。例如，你對你的工作可能又愛又恨。
也就是說，這個理論包含兩種完全不同的因素：一種是保健因素 (hygiene factor)，另一種是動機因素 (motivation factor)。
工作中的某些因素如過出了問題，就會讓我們覺得不滿意。這就是所謂的保健因素，如地位、薪水、工作是否穩定、工作環境、公司政策和管理法則等。有趣的是，赫茲伯格認為薪水屬於保健因素。
動機因素包括：具有挑戰性的工作、得到認同、責任和個人成長。你能從工作本身感覺你的付出是有意義的。動機是由內而生，出自你的內心和工作本身，有別於外來的鞭策或刺激。
即使不斷改善工作的保健因素，你也不會立刻變得熱愛這份工作，頂多只是不討厭而已。對工作不滿意的反面不是對工作滿意，只是你對這份工作的厭惡感消失了。請注意，這兩者大不相同。工作的保健因素當然很重要，如安全、舒適的工作環境、與上司和同事關係良好，有足夠的薪水可以養家 --- 如果缺乏這些，你將對工作很不滿意；然而光靠這些並無法讓你熱愛你的工作，充其量只是讓你不討厭上班。
5. 動機和報酬通常是成正比的。但從反面來看，有些人或許可以獲得很好的報酬，卻不見得有很強的工作動機。我曾看過不少人把金錢和快樂的源頭混為一談。如要評估可從甚麼樣的工作得到快樂，你最好還是要小心分辨。
幸好動機因素就像指南針一樣可靠，可讓我們估算生涯的軌道，適用於各行各業，也沒有過時的問題。我們必須記住，如金錢，地位，薪水和工作穩定性等保健因素只是樂在工作的副產品，而非快樂的源頭。如果你了解這點，就可專注在真正重要的事情上，而不會迷失。
6. 本田在美國成功的故事，凸顯出每一個策略形成與演化的過程。正如同管理大師明茲伯格所言，策略來自兩個完全不同的源頭。第一個是預期的機會，這是你看得到、下定決心追逐的目標。在本田的那個例子，也就是美國重型機車的市場。你把焦點放在這個可預期的機會，然後詳細擬定策略，此即審慎策略(deliberate strategy)。第二個源頭則是無可預期的機會，通常是在你照原定計畫和策略進行時冒出來的問題和機會。以本田為例，也就是在美國販售重型機車出現不可預期的問題，包括維修費用和銷售小狼的機會。
無可預期的問題和機會出現之後，會讓人左右為難。原本公司的任務焦點與資金都在計畫好的策略上，這時該堅持原來的方案，加以修正，或者轉移目標？管理階層與員工不免動搖，不知該如何是好。公司每天都必須做出無數的決定，有時可以一天天地改變、修正，最後試試無意間冒出來的機會，並設法解決問題。在這種情形下形成的策略，即為應急策略 (emergent strategy)。
公司領導人一旦下定決心往新的方向前進，應急策略也就變成新的審慎策略。
在我們的生活和工作生涯中，不管你是否察覺的到，我們總是一方面按照審慎的策略往前走，另一方面則必須應付無可預期的選擇。
7, 你可以利用一種工具來檢驗哪一種策略的收穫比較大。如果你希望你的策略可以成功，你就得說出「哪些假設必須證明為真」。提出這種思考過程的學者麥克米蘭和麥奎斯稱之為「發現導向計劃」(discovery-driven planning)。簡單來說，就是「如果要行得通，你必須證明甚麼？」
這聽起來似乎很簡單，但許多公司在追求新機會時很少想過這個問題，因而打從一開始就踏出錯誤的第一步。他們考慮是否投資在一個案子上，根據的是最初的預測，但他們從未確實、小心地驗證這樣的預測正確與否，就做了決定，最後變得難以脫身，只能根據事實來調整預測值和假設。
幾乎每一個失敗的案子，早在做預測和決定時，有一項或多項關鍵的假設已經錯了，然而，直到這些計畫進入執行階段，公司才了解這是錯誤的決定。為了新案子，公司也許投入相當多資金、時間和人力，沒有人願意對資深主管說：你知道嗎? 那些假設可能有點問題,... 這樣的案子當然失敗率很高。如果假設經過驗證，這樣的計畫就不容易失敗了。
例如，迪士尼在南加州，佛羅里達和東京經營的主題樂園都非常成功，但在巴黎市郊的迪士尼樂園則慘遭滑鐵盧，開幕頭兩年就虧損十億美元左右。為何迪士尼樂園在法國風光不再
，面臨如此慘痛的打擊？
原因是一開始規劃巴黎迪士尼樂園的時候，該公司高估了遊客人數和遊客停留的時間。他們是根據主題樂園附近的人口密度、天氣型態、收入水準等因素，估計每年將有一千一百萬名遊客。其他地區的迪士尼樂園，遊客平均在園區停留三天，因此估計全年入場人數為三千三百萬。迪士尼建造飯店與其他設備都根據這樣的數字，認為如此便能符合遊客需求。
結果，巴黎迪士尼樂園營運的第一年的確有一千一百萬名遊客，但他們平均只待一天，而非原來預估的三天。這是怎麼回事呢？
其他地區的迪士尼樂園皆有四十五種遊樂設施，遊客開開心心地玩個三天才能盡興。但巴黎迪士尼營運初期只有十五種遊樂設施，一天就玩得差不多了。
原來，當初擬定巴黎迪士尼營運計畫的人認為，巴黎園區的大小和其他區的迪士尼差不多，才會犯了'這個錯誤。迪士尼高層沒有人問，最重要的假設是哪些？要如何追蹤這些假設是否正確？如果他們想過這個問題，在計畫初期就畫發現這個問題：如果只有十五種遊樂設施，遊客還願意在園區停留三天嗎？巴黎迪士尼走錯了第一步，至今仍在虧損中掙扎。
8. 如果你了解應急策略和審慎策略這兩個概念，你就知道人不可能清楚地看見自己的未來。別浪費時間去找尋透視未來的水晶球。再說，你可能會被未來的假象迷惑，對機會視而不見。你在思量生涯之路要怎麼走時，也該展現視野，容納更多的可能。隨時準備迎向機會的挑戰，必要的時候臨機應變，不斷地調整你的策略，直到你找最適合你的工作 --- 不但滿足保健因素，也讓你充滿工作動機。這時，你就可採取審慎策略。如果你做對了，你自然會知道。
9. 資源分配的決定，可能多達好幾百個。真正的策略，不管是公司策略還是人生策略，就是從這些決定生出來的。然而，一天過了又一天，你如何知道你的方向沒錯？那就要看你如何利用資源。如果你不是把資源用在你已決定的策略上，你的策略只是空談，永遠不能成事。一個策略能否成功，資源分配就是真正的考驗。
10. 個人誘因與公司長遠的目標衝突，在企業界很常見。例如大家都知道美國有很多政府福利計劃已成陳疴，如社會福利制度、聯邦醫療保險等，國家財務因而被拖到破產邊緣，然而，還是無法大刀闊斧地改革。為什麼？因為眾議員的任期為兩年，而且無連任限制。這些議員認為獲得連任的短期目標比較重要。
11. 有些人一心意義追求卓越，卻不知不覺把資源分配在短期可以看到成就的事情上。看到這些成就，他們也就心滿意足，認為這就是人生更上一層樓的證明。例如，把貨品送出去給客戶、完成一件設計案、治好一個病人、達成某一項交易、上完一堂課、打贏一場官司、發表一篇論文、拿到薪水、升官發財。我們大學畢業，踏入社會後，自然而然會把寶貴的精力'ˋ在工作上。我的學生多半如此。他們一畢業就急於在職場上展翅飛翔，證明自己學有所用。
其實，人生是否如你所願或是悔不當初，就看你如何分配你的人生資源。
我有不少同學多年後才發覺自己的努力似乎是一場空，每天過著空虛、鬱鬱寡歡的生活。我不由得想到，他們的問題源於資源分配不當。雖然他們的出發點都是好的，希望給家人、孩子過最好的生活，得到好的機會，日後才發現，他們把不少資源放在通往死胡同的旁門左道，乃至一籌莫展。
對他們而言，最重要的就是可以得到立即回饋的事，像升遷、加薪或是獎金，而非必須長期努力的事，如教養兒女---你通常得等到數十年後才能看到兒女的成就。得到立即的回饋後，你設法讓家人過得更好，買更好的車、更好的房子，與家人享受奢華假期。問題是，這種生活方式將使你的個人資源分配卡死。「我至少要和過去一樣努力工作，不然就無法繼續升遷---我一定要獲得升遷，因為,....
每一個人都希望事業成功，家庭圓滿。儘管你決定努力工作，好讓家人過更好的生活，卻在無意間疏於照顧你的另一半和孩子。在家庭生活投資時間和精力得到的回饋，當然不如職場上的成就那麼顯而易見。你或許已經慢慢疏忽你和另一半的關係，卻感覺不出有甚麼問題。你每晚回家時，你的太太或先生都在家，孩子一樣調皮搗蛋。你至少要等上二十年，才能欣慰地對另一半說，我們的孩子真不賴。
如果你看到一些成功人士的私生活，就知道成功的背後往往有很多陰影。雖然他們認為家庭生活很重要，分配給家人的資源卻越來越少。等到多年之後，一家人皆形同陌路，已後悔莫及。
這都是一連串、小小的決定造成的。打從一開始，你或許認為這些決定沒甚麼，長久下來一直按照原來的資源分配模式，直到過了大半輩子才驚覺這樣的人生不是自己想要的。
12. 我們很容易在工作上過度投資，對家庭生活的投資則相形見拙。儘管家庭生活是人生重要的一部分，我們卻任其枯委。
你時時刻刻都得做決定。有時，你甚至會遭受家庭和工作的雙重壓力，每個人，每件事都需要你。你如何決定先做甚麼？看誰吵得最大聲？看誰先要求你？在你做資源分配時，你必需注意與心中的優先順序相符。你得確定你要的成功是甚麼？對你來說，那是不是最重要的？提醒自己不要被短期的回饋牽著鼻子走，犧牲了長期目標。
說來，這並不容易。即使你知道自己心中真正的優先順序為何，你還是必須每天堅守原則。我想，很多人也許像我一樣，常常被有趣的問題或挑戰吸引。我會為了一個問題思索好幾個小時，在問題解決的那一刻，暫時有種飄飄欲仙的感覺。我因而很容易陷入工作中，不知夜已經深了；或是在走廊上和同事談到忘我；也曾在電話中聽到對方提出令人興奮的新案子，為了這個挑戰雀躍不已。
但我知道這樣對工作狂熱並不符合我心中的優先順序。我必須強迫自己正是我認為最重要的事，也就是我的家庭。因此，我規定自己每天六點就得離開辦公室，趁著天還沒黑，跟兒子一起打球，或是送女兒去上芭雷舞課。如此一來，才不至於忽略我最重視的事。
如果我不這麼做，我可能就會已我在工作上解決的問題作為成功的量尺，沒有時間陪我摯愛的家人。我告訴自己，在家庭生活的投資雖然並不能得到立即回饋，要很長一段時間才能看出結果，然而家庭的影響是無比深遠的。你雖然能從工作得到成就感，但只有圓滿的家庭收活與人際關係能帶給你長久的快樂。
13. 就兒女的教養而言，從來就沒有通用的法則。如果你把胡蘿蔔放進熱水裡煮，可以煮得軟軟的；要是你放雞蛋進去，就會越煮越硬。
14, 投資人願意掏錢出來投資一家公司的主要目標有兩個，就是追求成長和獲利能力。但這兩個目標都不是容易達成的。深研創新理論的塔夫茲大學教室畢德(Amar Bhide)在 《新事業的起源與演化》一書論道，在所有最後能夠成功的公司當中，有九十三%因為最初策略行不通只好放棄。換言之，成功的公司並非一開始就照著正確的策略進行才成功，而是最初策略失敗之後，還有多餘的錢可以改變，嘗試其他作法。反之，大多數失敗的公司都是一開始就把所有錢投注在最初的策略上。就像是把所有雞蛋放在一個籃子裡，發現策略錯誤時，已無法挽救或重新開始。
15. 一家公司的能力主要取決於三個因素：資源、流程以及企業的優先順序。由於這三項因素代表一家公司完全不同的三個層面，也涵蓋公司運作的全部，因此任何時間皆可正確反映出一家公司的情況。一家公司能做甚麼，不能做甚麼，端賴是否有這些能力。
能力是不斷變動，而且是長久累積下來的。沒有任何一家公司在草創時期即可完全把能力發展起來。這三項因素中最顯而易見的就是資源。資源包括人員、設備、產品設計、資訊、現金以及與供應商、經銷商和顧客的關係。資源通常指人員或東西，也就是能被雇用、開除、買入、出售、可能降價或被製造出來之物。很多資源都是我們看的見的，通常也可以估量，經理人因而得以評估這些資源的價值。大多數人或許認為資源就是一家公司成功的關鍵。
但資源只是驅動公司成長的關鍵因素之一。員工把資源轉化為更有價值的產品或服務，也就是為組織創造價值。員工互動、協調、溝通、做決定，凡此種種就是流程。透過流程，組織才得以解決更加複雜的問題。
第三個因素也許是最重要的，也就是一個組織的優先順序。我們可曾上述三個因素看出一家公司如何做決策，了解該公司可能投資甚麼，或不會投資什麼。每一個階層的員工在做決定時，都會依照優先順序來做。
16. 麥考爾從另一個角度剖析成功者出類拔萃的原因，他認為那些人才並非全部天生資質優異。即使他們資質普通，由於不斷地從經驗學習如何克服挫敗或巨大壓力---能力就是這樣鍛鍊出來的。
17, 每一個人都知道如何慶賀成功，殊不知失敗也是可喜可賀的 --- 因為你瞄準的是高遠的目標，失敗其實是你努力過的痕跡。
18. 為什麼擁有很多資金的大公司認為新計畫太昂貴，因而裹足不前？而那些剛起步，沒多少資金的小公司卻願意勇往直前？
關鍵就在於邊際成本和總成本的認知。每當大公司主管必須決定是否投資某項新事業，總會面臨兩個選項：一個是製造某種新產品的總成本，另一個則是利用既有人員或設備，如此一來則只牽涉到邊際成本和效益。幾乎所有主管都會不由地傾向邊際思考。然而，以剛進入市場的新公司為例，他們並沒有這樣的選項，如果事業值得發展，他們就花成本去做了。對他們而言，總成本等於是邊際成本。
在競爭之下，這樣的理論會使大公司繼續採取原有的營業模式。然而，一旦他們失去競爭力，也就全盤皆輸。
19. 百分之百堅守原則，要比百分之九十八來的容易。如果你不越界，個人道德界線的力量將非常強大。要是你用好理由說服自己，那就成了一個沒有原則的人，什麼事情都做得出來。
2. 只有相信你做的是偉大的工作，你才能獲得真正的滿足。只有熱愛你的工作，你才能做出為大的工作。如果你還沒找到你愛的工作，那就繼續尋找，不要妥協。這就跟感情的事一樣，找到的時候，你自然會知道 -- 賈伯斯
3. 我們從事的工作也許和金錢不是那麼息息相關，但我們仍會發覺自己的工作很有意義，也很喜歡這樣的工作 --- 這正是赫茲伯格的理論說的。如果你有足夠的動機因素，而且能得到滿足，即使薪水並不豐厚，你還是會愛上你的工作。可見動機就是工作的熱情之火。
4. 心理學家赫茲伯格發現，一般人總認為工作滿意度是個巨大的連續體，就像光譜一樣，一端是非常快樂，另一端則是非常悲慘。其實不然，在我們心中，滿意和不滿意是可以分開、獨立的。例如，你對你的工作可能又愛又恨。
也就是說，這個理論包含兩種完全不同的因素：一種是保健因素 (hygiene factor)，另一種是動機因素 (motivation factor)。
工作中的某些因素如過出了問題，就會讓我們覺得不滿意。這就是所謂的保健因素，如地位、薪水、工作是否穩定、工作環境、公司政策和管理法則等。有趣的是，赫茲伯格認為薪水屬於保健因素。
動機因素包括：具有挑戰性的工作、得到認同、責任和個人成長。你能從工作本身感覺你的付出是有意義的。動機是由內而生，出自你的內心和工作本身，有別於外來的鞭策或刺激。
即使不斷改善工作的保健因素，你也不會立刻變得熱愛這份工作，頂多只是不討厭而已。對工作不滿意的反面不是對工作滿意，只是你對這份工作的厭惡感消失了。請注意，這兩者大不相同。工作的保健因素當然很重要，如安全、舒適的工作環境、與上司和同事關係良好，有足夠的薪水可以養家 --- 如果缺乏這些，你將對工作很不滿意；然而光靠這些並無法讓你熱愛你的工作，充其量只是讓你不討厭上班。
5. 動機和報酬通常是成正比的。但從反面來看，有些人或許可以獲得很好的報酬，卻不見得有很強的工作動機。我曾看過不少人把金錢和快樂的源頭混為一談。如要評估可從甚麼樣的工作得到快樂，你最好還是要小心分辨。
幸好動機因素就像指南針一樣可靠，可讓我們估算生涯的軌道，適用於各行各業，也沒有過時的問題。我們必須記住，如金錢，地位，薪水和工作穩定性等保健因素只是樂在工作的副產品，而非快樂的源頭。如果你了解這點，就可專注在真正重要的事情上，而不會迷失。
6. 本田在美國成功的故事，凸顯出每一個策略形成與演化的過程。正如同管理大師明茲伯格所言，策略來自兩個完全不同的源頭。第一個是預期的機會，這是你看得到、下定決心追逐的目標。在本田的那個例子，也就是美國重型機車的市場。你把焦點放在這個可預期的機會，然後詳細擬定策略，此即審慎策略(deliberate strategy)。第二個源頭則是無可預期的機會，通常是在你照原定計畫和策略進行時冒出來的問題和機會。以本田為例，也就是在美國販售重型機車出現不可預期的問題，包括維修費用和銷售小狼的機會。
無可預期的問題和機會出現之後，會讓人左右為難。原本公司的任務焦點與資金都在計畫好的策略上，這時該堅持原來的方案，加以修正，或者轉移目標？管理階層與員工不免動搖，不知該如何是好。公司每天都必須做出無數的決定，有時可以一天天地改變、修正，最後試試無意間冒出來的機會，並設法解決問題。在這種情形下形成的策略，即為應急策略 (emergent strategy)。
公司領導人一旦下定決心往新的方向前進，應急策略也就變成新的審慎策略。
在我們的生活和工作生涯中，不管你是否察覺的到，我們總是一方面按照審慎的策略往前走，另一方面則必須應付無可預期的選擇。
7, 你可以利用一種工具來檢驗哪一種策略的收穫比較大。如果你希望你的策略可以成功，你就得說出「哪些假設必須證明為真」。提出這種思考過程的學者麥克米蘭和麥奎斯稱之為「發現導向計劃」(discovery-driven planning)。簡單來說，就是「如果要行得通，你必須證明甚麼？」
這聽起來似乎很簡單，但許多公司在追求新機會時很少想過這個問題，因而打從一開始就踏出錯誤的第一步。他們考慮是否投資在一個案子上，根據的是最初的預測，但他們從未確實、小心地驗證這樣的預測正確與否，就做了決定，最後變得難以脫身，只能根據事實來調整預測值和假設。
幾乎每一個失敗的案子，早在做預測和決定時，有一項或多項關鍵的假設已經錯了，然而，直到這些計畫進入執行階段，公司才了解這是錯誤的決定。為了新案子，公司也許投入相當多資金、時間和人力，沒有人願意對資深主管說：你知道嗎? 那些假設可能有點問題,... 這樣的案子當然失敗率很高。如果假設經過驗證，這樣的計畫就不容易失敗了。
例如，迪士尼在南加州，佛羅里達和東京經營的主題樂園都非常成功，但在巴黎市郊的迪士尼樂園則慘遭滑鐵盧，開幕頭兩年就虧損十億美元左右。為何迪士尼樂園在法國風光不再
，面臨如此慘痛的打擊？
原因是一開始規劃巴黎迪士尼樂園的時候，該公司高估了遊客人數和遊客停留的時間。他們是根據主題樂園附近的人口密度、天氣型態、收入水準等因素，估計每年將有一千一百萬名遊客。其他地區的迪士尼樂園，遊客平均在園區停留三天，因此估計全年入場人數為三千三百萬。迪士尼建造飯店與其他設備都根據這樣的數字，認為如此便能符合遊客需求。
結果，巴黎迪士尼樂園營運的第一年的確有一千一百萬名遊客，但他們平均只待一天，而非原來預估的三天。這是怎麼回事呢？
其他地區的迪士尼樂園皆有四十五種遊樂設施，遊客開開心心地玩個三天才能盡興。但巴黎迪士尼營運初期只有十五種遊樂設施，一天就玩得差不多了。
原來，當初擬定巴黎迪士尼營運計畫的人認為，巴黎園區的大小和其他區的迪士尼差不多，才會犯了'這個錯誤。迪士尼高層沒有人問，最重要的假設是哪些？要如何追蹤這些假設是否正確？如果他們想過這個問題，在計畫初期就畫發現這個問題：如果只有十五種遊樂設施，遊客還願意在園區停留三天嗎？巴黎迪士尼走錯了第一步，至今仍在虧損中掙扎。
8. 如果你了解應急策略和審慎策略這兩個概念，你就知道人不可能清楚地看見自己的未來。別浪費時間去找尋透視未來的水晶球。再說，你可能會被未來的假象迷惑，對機會視而不見。你在思量生涯之路要怎麼走時，也該展現視野，容納更多的可能。隨時準備迎向機會的挑戰，必要的時候臨機應變，不斷地調整你的策略，直到你找最適合你的工作 --- 不但滿足保健因素，也讓你充滿工作動機。這時，你就可採取審慎策略。如果你做對了，你自然會知道。
9. 資源分配的決定，可能多達好幾百個。真正的策略，不管是公司策略還是人生策略，就是從這些決定生出來的。然而，一天過了又一天，你如何知道你的方向沒錯？那就要看你如何利用資源。如果你不是把資源用在你已決定的策略上，你的策略只是空談，永遠不能成事。一個策略能否成功，資源分配就是真正的考驗。
10. 個人誘因與公司長遠的目標衝突，在企業界很常見。例如大家都知道美國有很多政府福利計劃已成陳疴，如社會福利制度、聯邦醫療保險等，國家財務因而被拖到破產邊緣，然而，還是無法大刀闊斧地改革。為什麼？因為眾議員的任期為兩年，而且無連任限制。這些議員認為獲得連任的短期目標比較重要。
11. 有些人一心意義追求卓越，卻不知不覺把資源分配在短期可以看到成就的事情上。看到這些成就，他們也就心滿意足，認為這就是人生更上一層樓的證明。例如，把貨品送出去給客戶、完成一件設計案、治好一個病人、達成某一項交易、上完一堂課、打贏一場官司、發表一篇論文、拿到薪水、升官發財。我們大學畢業，踏入社會後，自然而然會把寶貴的精力'ˋ在工作上。我的學生多半如此。他們一畢業就急於在職場上展翅飛翔，證明自己學有所用。
其實，人生是否如你所願或是悔不當初，就看你如何分配你的人生資源。
我有不少同學多年後才發覺自己的努力似乎是一場空，每天過著空虛、鬱鬱寡歡的生活。我不由得想到，他們的問題源於資源分配不當。雖然他們的出發點都是好的，希望給家人、孩子過最好的生活，得到好的機會，日後才發現，他們把不少資源放在通往死胡同的旁門左道，乃至一籌莫展。
對他們而言，最重要的就是可以得到立即回饋的事，像升遷、加薪或是獎金，而非必須長期努力的事，如教養兒女---你通常得等到數十年後才能看到兒女的成就。得到立即的回饋後，你設法讓家人過得更好，買更好的車、更好的房子，與家人享受奢華假期。問題是，這種生活方式將使你的個人資源分配卡死。「我至少要和過去一樣努力工作，不然就無法繼續升遷---我一定要獲得升遷，因為,....
每一個人都希望事業成功，家庭圓滿。儘管你決定努力工作，好讓家人過更好的生活，卻在無意間疏於照顧你的另一半和孩子。在家庭生活投資時間和精力得到的回饋，當然不如職場上的成就那麼顯而易見。你或許已經慢慢疏忽你和另一半的關係，卻感覺不出有甚麼問題。你每晚回家時，你的太太或先生都在家，孩子一樣調皮搗蛋。你至少要等上二十年，才能欣慰地對另一半說，我們的孩子真不賴。
如果你看到一些成功人士的私生活，就知道成功的背後往往有很多陰影。雖然他們認為家庭生活很重要，分配給家人的資源卻越來越少。等到多年之後，一家人皆形同陌路，已後悔莫及。
這都是一連串、小小的決定造成的。打從一開始，你或許認為這些決定沒甚麼，長久下來一直按照原來的資源分配模式，直到過了大半輩子才驚覺這樣的人生不是自己想要的。
12. 我們很容易在工作上過度投資，對家庭生活的投資則相形見拙。儘管家庭生活是人生重要的一部分，我們卻任其枯委。
你時時刻刻都得做決定。有時，你甚至會遭受家庭和工作的雙重壓力，每個人，每件事都需要你。你如何決定先做甚麼？看誰吵得最大聲？看誰先要求你？在你做資源分配時，你必需注意與心中的優先順序相符。你得確定你要的成功是甚麼？對你來說，那是不是最重要的？提醒自己不要被短期的回饋牽著鼻子走，犧牲了長期目標。
說來，這並不容易。即使你知道自己心中真正的優先順序為何，你還是必須每天堅守原則。我想，很多人也許像我一樣，常常被有趣的問題或挑戰吸引。我會為了一個問題思索好幾個小時，在問題解決的那一刻，暫時有種飄飄欲仙的感覺。我因而很容易陷入工作中，不知夜已經深了；或是在走廊上和同事談到忘我；也曾在電話中聽到對方提出令人興奮的新案子，為了這個挑戰雀躍不已。
但我知道這樣對工作狂熱並不符合我心中的優先順序。我必須強迫自己正是我認為最重要的事，也就是我的家庭。因此，我規定自己每天六點就得離開辦公室，趁著天還沒黑，跟兒子一起打球，或是送女兒去上芭雷舞課。如此一來，才不至於忽略我最重視的事。
如果我不這麼做，我可能就會已我在工作上解決的問題作為成功的量尺，沒有時間陪我摯愛的家人。我告訴自己，在家庭生活的投資雖然並不能得到立即回饋，要很長一段時間才能看出結果，然而家庭的影響是無比深遠的。你雖然能從工作得到成就感，但只有圓滿的家庭收活與人際關係能帶給你長久的快樂。
13. 就兒女的教養而言，從來就沒有通用的法則。如果你把胡蘿蔔放進熱水裡煮，可以煮得軟軟的；要是你放雞蛋進去，就會越煮越硬。
14, 投資人願意掏錢出來投資一家公司的主要目標有兩個，就是追求成長和獲利能力。但這兩個目標都不是容易達成的。深研創新理論的塔夫茲大學教室畢德(Amar Bhide)在 《新事業的起源與演化》一書論道，在所有最後能夠成功的公司當中，有九十三%因為最初策略行不通只好放棄。換言之，成功的公司並非一開始就照著正確的策略進行才成功，而是最初策略失敗之後，還有多餘的錢可以改變，嘗試其他作法。反之，大多數失敗的公司都是一開始就把所有錢投注在最初的策略上。就像是把所有雞蛋放在一個籃子裡，發現策略錯誤時，已無法挽救或重新開始。
15. 一家公司的能力主要取決於三個因素：資源、流程以及企業的優先順序。由於這三項因素代表一家公司完全不同的三個層面，也涵蓋公司運作的全部，因此任何時間皆可正確反映出一家公司的情況。一家公司能做甚麼，不能做甚麼，端賴是否有這些能力。
能力是不斷變動，而且是長久累積下來的。沒有任何一家公司在草創時期即可完全把能力發展起來。這三項因素中最顯而易見的就是資源。資源包括人員、設備、產品設計、資訊、現金以及與供應商、經銷商和顧客的關係。資源通常指人員或東西，也就是能被雇用、開除、買入、出售、可能降價或被製造出來之物。很多資源都是我們看的見的，通常也可以估量，經理人因而得以評估這些資源的價值。大多數人或許認為資源就是一家公司成功的關鍵。
但資源只是驅動公司成長的關鍵因素之一。員工把資源轉化為更有價值的產品或服務，也就是為組織創造價值。員工互動、協調、溝通、做決定，凡此種種就是流程。透過流程，組織才得以解決更加複雜的問題。
第三個因素也許是最重要的，也就是一個組織的優先順序。我們可曾上述三個因素看出一家公司如何做決策，了解該公司可能投資甚麼，或不會投資什麼。每一個階層的員工在做決定時，都會依照優先順序來做。
16. 麥考爾從另一個角度剖析成功者出類拔萃的原因，他認為那些人才並非全部天生資質優異。即使他們資質普通，由於不斷地從經驗學習如何克服挫敗或巨大壓力---能力就是這樣鍛鍊出來的。
17, 每一個人都知道如何慶賀成功，殊不知失敗也是可喜可賀的 --- 因為你瞄準的是高遠的目標，失敗其實是你努力過的痕跡。
18. 為什麼擁有很多資金的大公司認為新計畫太昂貴，因而裹足不前？而那些剛起步，沒多少資金的小公司卻願意勇往直前？
關鍵就在於邊際成本和總成本的認知。每當大公司主管必須決定是否投資某項新事業，總會面臨兩個選項：一個是製造某種新產品的總成本，另一個則是利用既有人員或設備，如此一來則只牽涉到邊際成本和效益。幾乎所有主管都會不由地傾向邊際思考。然而，以剛進入市場的新公司為例，他們並沒有這樣的選項，如果事業值得發展，他們就花成本去做了。對他們而言，總成本等於是邊際成本。
在競爭之下，這樣的理論會使大公司繼續採取原有的營業模式。然而，一旦他們失去競爭力，也就全盤皆輸。
19. 百分之百堅守原則，要比百分之九十八來的容易。如果你不越界，個人道德界線的力量將非常強大。要是你用好理由說服自己，那就成了一個沒有原則的人，什麼事情都做得出來。
2016年6月6日 星期一
Batch Total and Hash Total
Reference from http://ictsmart.tripod.com/ict4/online/artvvbh.htm
Batch Total
Before the information on the documents is entered the user counts how many documents there are. This is the batch total.
As the data is entered the computer counts how many documents the data is typed from. After the data has been entered the total that was manually calculated is compared to the computer generated total. If the two differ then a document has been missed or some data has been entered twice.
Hash Total
Hash totals are more sophisticated than batch totals. They can be used to spot missed out or doubly entered documents and can also spot more complex errors such as one document being entered twice at the same time as another is missed out. A particular item on the batch of documents that must be entered is chosen. e.g. Hours Worked. The values of this item for each document that is to be input will be added up manually by the user. The total that is calculated is known as the hash total.
The data on the documents will then be entered. The computer will perform the same totalisation automatically on the chosen item. If the computer calculated total and the manually calculated total differ then a mistake has occurred during data entry.
If a batch or hash total identifies an error then the user will have to go back through all of the documents, checking which have been entered and which have not.
Example
These three documents recording the number of hours worked by the employees at a firm are to be entered in a batch (note that in a real system the number of documents would be larger than this) :
Batch Total
Before the information on the documents is entered the user counts how many documents there are. This is the batch total.
As the data is entered the computer counts how many documents the data is typed from. After the data has been entered the total that was manually calculated is compared to the computer generated total. If the two differ then a document has been missed or some data has been entered twice.
Hash Total
Hash totals are more sophisticated than batch totals. They can be used to spot missed out or doubly entered documents and can also spot more complex errors such as one document being entered twice at the same time as another is missed out. A particular item on the batch of documents that must be entered is chosen. e.g. Hours Worked. The values of this item for each document that is to be input will be added up manually by the user. The total that is calculated is known as the hash total.
The data on the documents will then be entered. The computer will perform the same totalisation automatically on the chosen item. If the computer calculated total and the manually calculated total differ then a mistake has occurred during data entry.
If a batch or hash total identifies an error then the user will have to go back through all of the documents, checking which have been entered and which have not.
Example
These three documents recording the number of hours worked by the employees at a firm are to be entered in a batch (note that in a real system the number of documents would be larger than this) :
- The batch total would be 3 as there are three documents.
- If the field Hours Worked was chosen to calculate a hash total then the hash total would be 102.5 as 43+22.5+37=102.5
- If the field Worker ID was chosen to calculate a hash total then the hash total would be 11847 as 0172+9023+2652=11847
2016年6月5日 星期日
專注課業不善交際 葉丙成自爆曾是魯蛇
（中央社記者許秩維台北5日電）台大電機系教授葉丙成今天表示，以往專注課業的自己，曾因參與派對時不善交際，覺得自己是「魯蛇」，鼓勵畢業生不要成為只懂專業的人，要成為更豐富的人。
台灣大學今天舉行畢業典禮，共有近萬名畢業生參與，並安排今年甫獲得總統創新獎的台大電機系教授葉丙成致詞，勉勵畢業生。葉丙成表示，很多人會和畢業生分享成功秘訣，但他希望分享自己從台大畢業後的挫敗，希望大家避免重蹈覆轍。
自台大畢業後，葉丙成前往美國留學，立志要和美國人打交道，有一次受邀參加同學舉行的派對，聽到參加的男同學都在聊職業運動，女同學在聊流行音樂，但自己當時博士班花很多時間在準備資料，對這些東西並不瞭解，根本搭不上話。
當時自己坐在飲料區附近，看到早上修課的同學，就和他搭話講起課堂的事，但同學用詭異眼神看自己，心想「怎麼有人在派對聊上課的事」，之後藉口逃脫。
後來有人邀他一起喝酒，他告訴對方「我對酒精過敏」，對方也覺得不可思議，那天當下是他人生第一次覺得自己是「loser（魯蛇）」，因此回去後決定改變，並連喝兩週啤酒，這番自白引發哄堂大笑。
葉丙成表示，沉澱思緒後，決定要讓自己人生更豐富，盡量去試、去玩、去學，後來自己也打開眼界，雖然學的和研究沒有直接相關，但也因為這些雜學，讓自己現在可以輕鬆和第一次認識的人交談，對社交有很大幫助 。
葉丙成指出，他碰到很多事業成功的前輩，都有一個重要條件，就是「很有魅力」，對方一講話你就覺得很有趣，很容易被吸引，這都來自豐富的人生歷練，因此鼓勵學生善用Mooc（磨課師課程），讓自己成為更豐富的人，不要成為只懂專業的人。
Reference from https://tw.news.yahoo.com/%E5%B0%88%E6%B3%A8%E8%AA%B2%E6%A5%AD%E4%B8%8D%E5%96%84%E4%BA%A4%E9%9A%9B-%E8%91%89%E4%B8%99%E6%88%90%E8%87%AA%E7%88%86%E6%9B%BE%E6%98%AF%E9%AD%AF%E8%9B%87-021802446.html
Total Cost of Ownership (TCO)
Gartner defines total cost of ownership (TCO) a comprehensive assessment of information technology (IT) or other costs across enterprise boundaries over time. For IT, TCO includes hardware and software acquisition, management and support, communications, end-user expenses and the opportunity cost of downtime, training and other productivity losses.
Reference from http://www.gartner.com/it-glossary/total-cost-of-ownership-tco/
代工零組件的「紅皇后困境」：拼命跑也只換得保持原地
在<<愛麗絲夢遊仙境>>裡，紅皇后曾對愛麗絲說，你必須盡力地不斷地跑，才能使你保持在原地。這句話後還也成了生物學上的紅皇后假說，亦即物種之間為了搶奪資源，必須不斷地演化曾能夠生存，但是當你和競爭者都同步優化了，這一來一往之間並沒有誰獲得最大的優勢，只是為了不至於後退或被淘汰罷了。
蘋果的代工廠與零組件廠商的處境就是如此。iPhone去年第四季銷售量為7480萬支，年增率僅0.4%，是自2007年第一支iPhone問世以來的最差水準。展望未來，低成長率應該是常態，代工廠競爭的是一塊不會再長大的餅，只能看誰分的多，誰分的少。
Reference from 經理人 No. 138 王伯達 顧問
蘋果的代工廠與零組件廠商的處境就是如此。iPhone去年第四季銷售量為7480萬支，年增率僅0.4%，是自2007年第一支iPhone問世以來的最差水準。展望未來，低成長率應該是常態，代工廠競爭的是一塊不會再長大的餅，只能看誰分的多，誰分的少。
Reference from 經理人 No. 138 王伯達 顧問
2016年6月4日 星期六
ISO 27001/27002 Comparison
* ISO 27001 is the formal set of specifications against which organization may seek independent certification of their ISMS.
* ISO 27001 contains a structured set of suggested controls that may be used by organizations as appropriate to address information security risk.
Reference from CISA Review Manual (p.109)
* ISO 27001 contains a structured set of suggested controls that may be used by organizations as appropriate to address information security risk.
Reference from CISA Review Manual (p.109)
Risk Management
Risk management is the process of identifying vulnerabilities and threats to the information resources used by an organization in achieving business objectives and deciding what countermeasures(safeguards or controls), if anym to take in reducing risk to an acceptable level, based on the value of the information resource to the organization.
* Avoid: choose not to implement certain activities or process that would incur risk.
* Mitigate: Lessen the probability or impact of the risk by defining, implementing and monitoring appropriate control.
* Transfer: Share risk with partners or transfer via insurance coverage, contractual agreement.
* Accept: Formally acknowledge the existence of the risk and monitor it.
* Avoid: choose not to implement certain activities or process that would incur risk.
* Mitigate: Lessen the probability or impact of the risk by defining, implementing and monitoring appropriate control.
* Transfer: Share risk with partners or transfer via insurance coverage, contractual agreement.
* Accept: Formally acknowledge the existence of the risk and monitor it.
2016年5月28日 星期六
快速鍵 - Hot Key
| Shortcut Keys | Description |
|---|---|
| Alt + F | File menu options in current program. |
| Alt + E | Edit options in current program |
| Alt + Tab | Switch between open programs |
| F1 | Universal Help in almost every Windows program. |
| F2 | Rename a selected file |
| F5 | Refresh the current program window |
| Ctrl + N | Create a new, blank document in some software programs |
| Ctrl + O | Open a file in current software program |
| Ctrl + A | Select all text. |
| Ctrl + B | Change selected text to be Bold |
| Ctrl + I | Change selected text to be in Italics |
| Ctrl + U | Change selected text to be Underlined |
| Ctrl + F | Open find window for current document or window./ Search. |
| Ctrl + S | Save current document file. |
| Ctrl + X | Cut selected item. |
| Shift + Del | Cut selected item. |
| Ctrl + C | Copy selected item. |
| Ctrl + Ins | Copy selected item |
| Ctrl + V | Paste |
| Shift + Ins | Paste |
| Ctrl + K | Insert hyperlink for selected text |
| Ctrl + P | Print the current page or document. |
| Home | Goes to beginning of current line. |
| Ctrl + Home | Goes to beginning of document. |
| End | Goes to end of current line. |
| Ctrl + End | Goes to end of document. |
| Shift + Home | Highlights from current position to beginning of line. |
| Shift + End | Highlights from current position to end of line. |
| Ctrl + Left arrow | Moves one word to the left at a time. |
| Ctrl + Right arrow | Moves one word to the right at a time. |
| Ctrl + Esc | Opens the START menu |
| Ctrl + Shift + Esc | Opens Windows Task Manager |
| Alt + F4 | Close the currently active program |
| Alt + Enter | Open the Properties for the selected item (file, folder, shortcut, etc.) |
訂閱：
文章 (Atom)