1. 節制。 飯不可吃脹，酒不可喝多。
2. 緘默。於人於己不利的話不談，避免閒言閒語。
3. 秩序。東西各歸其位，辦事情各按其時。
4. 決心。下決心做該做的事情，要做就做到事情圓滿。
5. 節儉。 不花於己於人沒有好處的錢，杜絕浪費。
6. 勤奮。珍惜時光，手裡總忙有益之事，屏除一切無謂之舉。
7. 誠信。不害人、不詐欺。思想坦蕩、公正；說話實事求是。
8. 正義。不損人利己，傷天害理的行為永不沾邊，利公利民的應盡義務切勿放手。
9. 中庸。避免走到極端，忍讓化冤仇。
10. 清潔。身體、衣著、居所都不許不乾不淨。
11. 平靜。不可為小事、常事或難免之事攪亂的方寸。
12. 貞潔。少行房事，除非為了身體健康或傳宗接代；千萬不可因此弄得頭腦昏沉，身體虛弱，傷害自己或他人的平靜或聲譽。
13. 謙卑。效法耶穌和蘇格拉底。
2018年7月11日 星期三
我把寫給金納斯利的一篇關於閃電與電之相同的稿子，寄給我一位朋友米切爾博士，也是該學會會員。他寫信告訴我文章宣讀後，遭到行家們的嘲笑。然後福瑟吉爾博士看過後，認為價值非凡，不可扼殺，建議刊印。於是柯林森先生把文章交給凱夫，刊登在他的《紳士雜誌》上；可是凱夫卻單印成冊，由福瑟吉爾博士寫序。凱夫對能獲得的利潤胸有成竹，後來經過增訂，冊子擴充為一本四開本的巨著，印刷發行了五版，他卻沒花半毛支付稿費。
這些文章要在英國引起廣泛關注需要時間。一本論文集碰巧落在布封伯爵手裡，他是法國鼎鼎有名、眾望所歸的科學家，而且名滿歐洲，他說服達里巴爾先生將之譯為法語，在巴黎出版。然而，此書卻得罪了皇室科學導師諾萊神父，他也是位能幹的科學家，自己發展出一套電學理論，出版後風靡於世。他起初不相信這本著作出自美洲人，所以他說這是在巴黎的宿敵捏造，以貶損他的理論體系。後來，了解真有費城的富蘭克林存在後，他寫了一封公開信 (其實主要是寫給我看) 以捍衛他的理論，否定我的實驗，由此推斷見解的真實性。
我一度打算答覆神父 (其實已經開始寫了)，但考慮到我的作品僅是實驗描述，這些實驗誰都可以重複和證實，得不到證實，也無法捍衛；或者是觀察資料的描述，當作推測提出，而不是當作信條宣布，所以我沒有義務去捍衛它。再者，兩人之間的爭論用兩種迴然不同的語言寫出來，由於翻譯有誤，又引起對彼此意思的誤解，因為神父信中很多內容都是以翻譯中的某個錯誤為根據，這樣一來，爭論會沒完沒了，於是我決定讓我的文章自主浮沉，我相信利用公眾事務之餘的時間做新的實驗，比耗時間爭論已經做過的實驗強。
節錄至《富蘭克林》第二版
http://www.books.com.tw/products/0010710321
這些文章要在英國引起廣泛關注需要時間。一本論文集碰巧落在布封伯爵手裡，他是法國鼎鼎有名、眾望所歸的科學家，而且名滿歐洲，他說服達里巴爾先生將之譯為法語，在巴黎出版。然而，此書卻得罪了皇室科學導師諾萊神父，他也是位能幹的科學家，自己發展出一套電學理論，出版後風靡於世。他起初不相信這本著作出自美洲人，所以他說這是在巴黎的宿敵捏造，以貶損他的理論體系。後來，了解真有費城的富蘭克林存在後，他寫了一封公開信 (其實主要是寫給我看) 以捍衛他的理論，否定我的實驗，由此推斷見解的真實性。
我一度打算答覆神父 (其實已經開始寫了)，但考慮到我的作品僅是實驗描述，這些實驗誰都可以重複和證實，得不到證實，也無法捍衛；或者是觀察資料的描述，當作推測提出，而不是當作信條宣布，所以我沒有義務去捍衛它。再者，兩人之間的爭論用兩種迴然不同的語言寫出來，由於翻譯有誤，又引起對彼此意思的誤解，因為神父信中很多內容都是以翻譯中的某個錯誤為根據，這樣一來，爭論會沒完沒了，於是我決定讓我的文章自主浮沉，我相信利用公眾事務之餘的時間做新的實驗，比耗時間爭論已經做過的實驗強。
節錄至《富蘭克林》第二版
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人們專心致志做事的時候往往最滿足
人們專心致志做事的時候往往最滿足。因為他們認真工作的那天，個個心平氣和，歡天喜地；意識到白天認真做事，晚上就會過的快意！如果一整天閒暇無事，就變得桀驁不馴，吵鬧不休，雞蛋裡挑骨頭；不是嫌豬肉肥，就是嫌麵包硬。總之，脾氣一直很壞。這使我想起一位船長，他的原則就是讓水手一直忙碌；有一回他的大副說所有事都做好了，沒有可以忙的了，結果他說，那就讓他洗刷鐵錨吧！
富蘭克林傳
富蘭克林傳
2018年7月3日 星期二
幫助你說服他人的十二原則
1. 要贏得爭辯的最好方法，就是避免它，勿逞一時的口舌之能。
2. 重視他人的意見，不要直截了當的指出對方的錯誤。
3. 勇於承認自己的錯誤，不要畏縮也不要掩飾。
4. 以親切和悅的態度軟化對方的防衛。
5. 以觀點一致的話題做為討論的開始，使他同意你的看法而連連稱是，待其鬆懈心防後，再引導他納入你的要求中，而達到說服的目的。
6. 給他人充分的說話機會，使之暢所欲言。
7. 將你的「構想佳作」移植到他人心中，使其認為這個奇想妙計是出於他的構想，如此便能獲得他的合作而使計畫得以順利推進。
8. 真誠的體諒對方、為對方設想。
9. 以諒解、關懷、包容、同情的心來對待別人，使他感受到你的溫暖與真誠。
10. 訴諸人類高貴的動機，使他為維護完美的形象而接受改變；激發其人性的情操，使之為表現仁心良善而做讓步。
11. 以活潑生動的方式呈現出你的觀點，以戲劇化的方式證明你的見解，使對方輸得心服口服而樂於接受。
12. 激發對方的自尊心、榮譽感與競爭慾望，使其勇於接受挑戰。
節錄至《如何贏得友誼並影響他人》
http://www.books.com.tw/products/CN11447060
2. 重視他人的意見，不要直截了當的指出對方的錯誤。
3. 勇於承認自己的錯誤，不要畏縮也不要掩飾。
4. 以親切和悅的態度軟化對方的防衛。
5. 以觀點一致的話題做為討論的開始，使他同意你的看法而連連稱是，待其鬆懈心防後，再引導他納入你的要求中，而達到說服的目的。
6. 給他人充分的說話機會，使之暢所欲言。
7. 將你的「構想佳作」移植到他人心中，使其認為這個奇想妙計是出於他的構想，如此便能獲得他的合作而使計畫得以順利推進。
8. 真誠的體諒對方、為對方設想。
9. 以諒解、關懷、包容、同情的心來對待別人，使他感受到你的溫暖與真誠。
10. 訴諸人類高貴的動機，使他為維護完美的形象而接受改變；激發其人性的情操，使之為表現仁心良善而做讓步。
11. 以活潑生動的方式呈現出你的觀點，以戲劇化的方式證明你的見解，使對方輸得心服口服而樂於接受。
12. 激發對方的自尊心、榮譽感與競爭慾望，使其勇於接受挑戰。
節錄至《如何贏得友誼並影響他人》
http://www.books.com.tw/products/CN11447060
2018年7月1日 星期日
“这个世界整个的问题就是蠢人和狂热分子总是如此自信，而聪明人总是充满疑虑。” — 羅素
The whole problem with the world is that fools and fanatics are always so certain of themselves, and wiser people so full of doubts.
- Bertrand Russell.
- Bertrand Russell.
2018年6月24日 星期日
外科手術式打擊 (Surgical Strike)
- 外科手术式打击（英语：Surgical strike）是指以精确火力或特种作战力量，对某一个特定的要害目标，从远距离上实施的迅速、突然闪击作战行动，通过对目标的彻底摧毁或消灭，以达到特殊的政治、经济、军事目的。
節錄至
https://baike.baidu.com/item/外科手术式打击
- A swift and targeted attack with the aim of minimum collateral damage to the nearby areas and civilians.
節錄至
https://en.wikipedia.org/wiki/Surgical_strike
前途必须光明，道路必须坎坷
主要目标规划必须具备一定的挑战性，需要规划出不可能完成的目标。过度规划本质上是一种贪婪算法，目的是目标价值最大化。因为一切皆有变数，如果其他目标能够提前完成，就不妨利用这些时间去完成更多的学习目标。总之，前途必须光明，道路必须坎坷。
節錄至《工作中如何做好技术积累》
https://tech.meituan.com/study_vs_work.html
節錄至《工作中如何做好技术积累》
https://tech.meituan.com/study_vs_work.html
我們看到，像太陽神、娃哈哈這些在短缺經濟狀態中成長起來的新興企業，在完成原始積累步入持續發展的時候，往往潛意識產生擴張冒進的衝動，自以為無所不能：
一是 “微觀精明、宏觀盲視”，企業家在規劃企業發展藍圖時往往無視整個宏觀經濟的整體走向，根本不注意宏觀經濟的預期，以致造成中長遠的經營策略與宏觀經濟走向相扭曲、相背離；
二是 “自信過度、危機淡漠”，以往的成功使企業家對自己的決策和直覺過於自信，往往忽視市場變化，有時甚至“領導市場、創造需求” 的雄心壯志，似乎是它們企業的生產規模和發展方向決定市場的走向，而不是市場決定它們的生產規模和發展方向；
三是“理想宏大、盲目擴張”，早期的草創經驗使缺乏專業訓練的企業家產生一種強烈的、百無畏懼的錯覺，什麼領域利潤高就想進入什麼領域，似乎他是萬能的，什麼經營活動都能搞、都敢搞，於是，盲目追求多元化便成了一個繞不過去的陷阱。
著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話—似乎每一位傑出的領導者都遵循這樣的 “慣例”：一旦他們征服了一個難題，他們往往已經對到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。而這樣的 “慣例” 常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們傑出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。
總覺得，這段文字應該貼在每一位傑出的企業家的書櫥上。
節錄至《大敗局》
http://www.books.com.tw/products/CN11072066
一是 “微觀精明、宏觀盲視”，企業家在規劃企業發展藍圖時往往無視整個宏觀經濟的整體走向，根本不注意宏觀經濟的預期，以致造成中長遠的經營策略與宏觀經濟走向相扭曲、相背離；
二是 “自信過度、危機淡漠”，以往的成功使企業家對自己的決策和直覺過於自信，往往忽視市場變化，有時甚至“領導市場、創造需求” 的雄心壯志，似乎是它們企業的生產規模和發展方向決定市場的走向，而不是市場決定它們的生產規模和發展方向；
三是“理想宏大、盲目擴張”，早期的草創經驗使缺乏專業訓練的企業家產生一種強烈的、百無畏懼的錯覺，什麼領域利潤高就想進入什麼領域，似乎他是萬能的，什麼經營活動都能搞、都敢搞，於是，盲目追求多元化便成了一個繞不過去的陷阱。
著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話—似乎每一位傑出的領導者都遵循這樣的 “慣例”：一旦他們征服了一個難題，他們往往已經對到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。而這樣的 “慣例” 常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們傑出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。
總覺得，這段文字應該貼在每一位傑出的企業家的書櫥上。
節錄至《大敗局》
http://www.books.com.tw/products/CN11072066
2018年6月23日 星期六
2018年6月18日 星期一
「執行者」擅長把事情做好，「開創者」可以避免組織僵化。
要組建一個好的團隊，好主管是當然成員，另外還要有「執行者」與「開創者」，而且這兩種人同等重要。
「執行者」的特質是，他們也許不會過問為什麼要這麼做，但是他們就是會有效率地做好主管交代的事情。「開創者」就很不同，當你交給他們一件事，他們會先提出一連串問題，像是「這件事對公司有什麼意義」「沒意義的話，可不可以不要做」「有意義的話，有沒有比現在更好的做法」，並試著自己找出答案，一旦發現無解、裡不出頭緒，他們就會找主管討論。
執行者和開創者彼此相輔相成。你的團隊既要有足夠的執行者，把事情穩定地做好；也需要有開創者精神的夥伴，有心改善工作流程，避免組織僵化。有些人可能同時是好的執行者和開創者，但這樣的人可遇不可求。相反的，如果有人這兩種角色都不符合，那你就不應該找他加入團隊。
節錄至《經理人雜誌》No.163
郭家齊 《黃金戰隊的人才組成》
「執行者」的特質是，他們也許不會過問為什麼要這麼做，但是他們就是會有效率地做好主管交代的事情。「開創者」就很不同，當你交給他們一件事，他們會先提出一連串問題，像是「這件事對公司有什麼意義」「沒意義的話，可不可以不要做」「有意義的話，有沒有比現在更好的做法」，並試著自己找出答案，一旦發現無解、裡不出頭緒，他們就會找主管討論。
執行者和開創者彼此相輔相成。你的團隊既要有足夠的執行者，把事情穩定地做好；也需要有開創者精神的夥伴，有心改善工作流程，避免組織僵化。有些人可能同時是好的執行者和開創者，但這樣的人可遇不可求。相反的，如果有人這兩種角色都不符合，那你就不應該找他加入團隊。
節錄至《經理人雜誌》No.163
郭家齊 《黃金戰隊的人才組成》
策略性放棄 (Strategic Quitting)
艾瑞克．巴克 (Eric Barker) 對於「成功者都是堅持努力的人」提出另一種看法。他認為「有毅力」不一定是「不能放棄」，有一種放棄叫做「策略性放棄」(Strategic Quitting)。也就是說，一旦找到自己有熱情的事，就放棄現在做的事，這樣你才能有更多時間做更重要的事。
節錄至《經理人雜誌》No.163
節錄至《經理人雜誌》No.163
I would rather have questions that can't be answered than answers that can't be questioned. -- Richard Feynman
I would rather have questions that can't be answered than answers that can't be questioned.
我寧願有無解答的問題，勝過不能質疑的答案。
我寧願有無解答的問題，勝過不能質疑的答案。
2018年6月15日 星期五
西洋人醜得跟中國人不同
中國人醜得像造物者偷工減料的結果，潦草塞責得醜；西洋人醜得像造物者惡意的表現，存心跟臉上五官開玩笑，所以醜得有計畫、有作用。
節錄至 《圍城》
http://www.books.com.tw/products/0010355108
節錄至 《圍城》
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一個人的缺點正像猴子的尾巴
鴻漸說：「你從前常對我稱讚你這位高老師頭腦很好，我這次來了，看他所作所為，並不高明。」辛楣說：「也許那時候我年紀輕，閱歷淺，沒看清人。不過我想這幾年高松年地位高了，一個人地位高了，也會變糊塗的。」事實上，一個人的缺點正像是猴子的尾巴，猴子蹲在地面的時候，尾巴看不見的，直到他向樹上爬，就把後部供大眾瞻仰，可是這紅臀長尾巴本來就有，並非地位爬高了的新標識。
節錄至 《圍城》
http://www.books.com.tw/products/0010355108
節錄至 《圍城》
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2018年6月9日 星期六
2018年6月3日 星期日
我不怕練習一萬種踢腿一次的人，但害怕練習一種踢腿一萬次的人。 (李小龍)
I fear not the man who has practiced 10,000 kicks once, but I fear the man who has practiced one kick 10,000 times.
數位時代的顧客體驗路徑
數位時代的顧客體驗路徑： 我知道 (認知：Aware)、我喜歡 (訴求：Appeal)、我被說服 (詢問：Ask)、我要買 (行動：Act)、我推薦 (倡導：Advocate)
節錄至《經理人雜誌》No.161
節錄至《經理人雜誌》No.161
與其當個「發明者」，不如當個「創新者」 --- Steven Huffman
與其當個「發明者」，不如當個「創新者」。「發明者」把新的科學與技術帶入這個世界；創新者則是利用這些新技術開啟全新的商業機會。
以蘋果為例；iPhone並沒有獨特的技術，大多數零件甚至不是蘋果自製的，但蘋果卻看到使用者的需求，把創新體現在設計使用者體驗。
節錄至《經理人雜誌》No.161
以蘋果為例；iPhone並沒有獨特的技術，大多數零件甚至不是蘋果自製的，但蘋果卻看到使用者的需求，把創新體現在設計使用者體驗。
節錄至《經理人雜誌》No.161
正確本身，其實可能沒有價值 - 李笑來
若你是正確的，與此同時，別人也都是正確的，那「正確」本身的價值其實並不大。
若你是錯誤的，別人都是正確的，那會是個很可怕的局面。
若你是正確的，別人都是錯誤的，這時「你的正確」才具備很大的價值。英文中有一個詞 (contrarian)，原意是指股市中那些倒行逆施的人。「特立獨行」本身的價值和「正確」本身價值一樣，並不算大，但「特立獨行且正確」的價值就是巨大的。
若你是錯誤的，別人都是正確的，那會是個很可怕的局面。
若你是正確的，別人都是錯誤的，這時「你的正確」才具備很大的價值。英文中有一個詞 (contrarian)，原意是指股市中那些倒行逆施的人。「特立獨行」本身的價值和「正確」本身價值一樣，並不算大，但「特立獨行且正確」的價值就是巨大的。
甄別那些值得花時間與之成為朋友的人
你到一個地方，人生地不熟，新認識的人，你怎麼知道他是什麼樣的啊？告訴你個簡單的方法：請他全家吃飯，多請幾次，多觀察。要是這個人對老婆很好，那你就好好交；要是他對老婆不好，那你就閃。為啥啊？你想，老婆是他這一生最親的非血緣關係人，他對自己老婆都不好，怎麼可能對你好呢？ --- 李笑來
2018年6月2日 星期六
一個人所要自信的對象，應該是未來的自己
一個人所要自信的對象，應該是未來的自己，而不是現在的自己，更不是過去的自己。然而，絕大多數人想要的是「對現在的自己自信」。於是，他們的生活就出現了很多扭曲，可他們卻毫不自知。 ---李笑來
《大敗局》
- 企業要防止掉入造名陷阱，但也不是完全不要造名。在造名與造實的關係上，應把握以下準則：其一，既要造實，也要造名；其二，造實先於造名；其三，造實重於造名；其四，造名不能急於求成。
- 史玉柱犯了一個很多青年企業家都容易犯的錯誤：把預期的利潤當成了實際的收益，並以此為基數，來設定自己的規劃。
- 段永平：做企業就如同高臺跳水，動作越少越安全。
- 任何企業都面臨一個由小到大的問題。大了以後，怎麼發展，基本的路子有兩條：一條是多元化，一條是專業化。有搞多元化成功的集團企業，但能長期存在下去的比較少。市場競爭一定是專業化競爭，經濟學開山鼻祖亞當斯密第一個講到的就是分工，獎專業化如何促進發展。國際上許多大企業幾百年來都是在一個領域裡折騰，使之成為自已的強項，站穩了腳跟後才涉足其他領域。因此，要走一條踏實路線，追求正常的平均利潤率，每年如果有20%~30%的增長率已經相當不錯了，接下來的事情是搞積累，搞開發。要在專業化上下足功夫，不要整天想著出奇制勝，再創輝煌。
節錄至《大敗局》
http://www.books.com.tw/products/0010545456
執行力與策略思考 - 何飛鵬
執行力與策略思考，是主管非常重要的兩種技能。執行力確保任務能完成，這是主管必須具備的基本功能，而策略思考，則考驗主管的分析及選擇能力，要在上級沒有明確指示下，自己決定去做一件對的事，這個選擇要歷經訊息蒐集、外在環境分析、機會與危機、內部資源、團隊戰力分析。能夠經過策略思考，做對的選擇，則能確保達成良好的績效。
一般而言，主管通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，經過不斷的完成任務，把執行力發揮到極致，成為能夠有效完成任務的執行者。然後隨著能力的提升，組織所賦予的舞台擴大，主管開始具備較大的自由度，能自己決定「做什麼事？」「怎麼做？」這就是培養策略思考的時候。策略思考一樣要經過學習與試誤，慢慢逐漸學會。
節錄至《經理人雜誌》No.163
一般而言，主管通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，經過不斷的完成任務，把執行力發揮到極致，成為能夠有效完成任務的執行者。然後隨著能力的提升，組織所賦予的舞台擴大，主管開始具備較大的自由度，能自己決定「做什麼事？」「怎麼做？」這就是培養策略思考的時候。策略思考一樣要經過學習與試誤，慢慢逐漸學會。
節錄至《經理人雜誌》No.163
2018年5月27日 星期日
磚牆的存在不是為了阻擋你，而是為了測驗你多想要一個東西。
“The brick walls are there for a reason. The brick walls are not there to keep us out. The brick walls are there to give us a chance to show how badly we want something.Because the brick walls are there to stop the people who don’t want it badly enough. They’re there to stop the other people.”
2018年5月20日 星期日
《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》
- 精確掌握大眾心理兩大基本原理：
- 找出簡單又醒目的提示訊號
- 清楚界定獎酬內容
- 想要說服一個人接納新的行為模式，較容易的作法是讓開頭 (提示)與結尾(獎酬)保持原狀或對方熟悉的模式。
- 幫助學生成功、增加意志力最好的辦法，就是習慣成自然。有個時候很能自制的人看起來不需要花什麼力氣就能自制，但那是因為他們已經讓自制變成一種自發行為。他們不需要用頭腦想，意志力自然就會發生。
- 星巴克的主管發現，喪失意志力的員工在平日大部分的時間，工作都沒有問題，但有的時候那些員工會失去控制，自制力消失得無影無蹤，特別是如果面對了壓力或不確定的情況，像是碰到咆嘯的客人時，一個平常很鎮定的員工可能會情緒爆發。一群不耐煩的顧客也可能讓店員不知所措，突然快哭出來。
員工真正需要的東西是如何處理轉折點的明確指示，也就是他們的意志力肌肉無力的時候，可以遵循的固定流程。因此，星巴克制定新的訓練教材，詳細寫出員工在遇到困難的時候，應該採取什麼固定步驟。 - 星巴克執行長舒茲告訴我，我的母親總是說：「你會是第一個上大學的人，你會成為專業人士，你會讓我們全部以你為榮。」她會問我三個小問題：「你今天晚上要讀什麼書？你明天要做什麼？你怎麼知道考試已經準備好了？」這些問題訓練我設定目標。
1980年代早期，舒茲為一家塑膠製造商工作。他注意到西雅圖一家沒什麼名氣的零售商訂購了數量不尋常的咖啡濾杯。他飛到西雅圖，愛上那家公司。兩年後，他聽說當時只有六家分店的星巴克要出售的時候，他向身邊所有人借錢，買下星巴克。
那年是一九八七年。三年內，星巴克變成八十四家店。六年內，星巴克擁有超過一千家分店。今日的星巴克則在五十多國擁有一萬七千間店。 - 人們被要求做需要自制力的事情時，如果他們認為是為了個人理由而做，也就是如果他們覺得那是一種選擇，或是他們開心做的事，因為可以幫助他人，那麼那件事就沒那麼累人。如果他們覺得沒有自主權，只是在遵守命令，他們的意志力肌肉會很快疲累。
- 只要給員工主導感，讓他們覺得自己可以掌握事情、有真正的決策權，就可以大幅提升員工為工作投入的精力與專心程度。星巴克也學到相同教訓。今日星巴克努力讓員工更有權責感。公司讓員工重新設計咖啡機與收銀機的擺放位置，另外員工可以自己決定如何與顧客打招呼、商品應該如何陳列。
- 你走進雜貨店的時候，首先映入眼簾的可能是看起來很吸引人、堆得像小山的蔬菜水果。仔細想一想，農產品擺在門口其實不太有邏輯，因為這類東西如果放在手推車底部，其實很容易碰傷；理論上應該把蔬菜水果擺在靠近收銀台的地方，也就是購物之旅要結束的時候。然而行銷人員與心理學家很早就發現，如果我們在展開購物之旅的時候，先放進一堆健康的食物，等一下經過多力多滋、奧利奧餅乾與冷凍披薩貨架時，我們買下這些東西的機率就會大增。先買南瓜會讓我們的潛意識覺得自己很崇高，等一下就會比較容易允許自己把一品脫的冰淇淋放進推車。
- 要改變人們的飲食習慣，就必須讓陌生的東西變得熟悉，而要讓陌生的東西變得熟悉，就必須用平日的裝束偽裝陌生的東西。要說服美國人吃內臟與腰子，家庭主婦必須知道如何讓這些食材看起來、吃起來、聞起來盡量類似家人期待在餐桌上看到的東西。
- 吃角子老虎機被設定跑出三種結果：贏、輸或「差一點點」。「差一點點」是指角子機眼看要出現三個一樣的圖案，卻在最後一刻跑掉。病理性賭博者對「差一點點」的反應是看起來就像是「贏」，他們的腦部對這兩種的反應幾乎是一樣的。非病理性賭博者，「差一點點」則與「輸」類似。沒有賭博問題的人比較能理解「差一點點」的意思是你還是輸，他們理解該停了，以免愈輸愈慘。
一位匿名的州立彩券顧問告訴我：「讓彩券出現差一點點就像是往火裡倒燃油一樣，你會想知道為什麼銷售會暴增嗎？每一張被刮過的彩券都設計得讓你覺得你差點就贏了。」 - 如果要重塑一個習慣，你必須下定決心改變。你必須有意識地不怕麻煩，找出驅使習慣性行為的提示與獎勵，並找出替代方案。你必須知道你有掌控的能力，而且自覺到使用那個能力。
- 我們這輩子所做所為均以定型，一切不過是習慣之總和：實用的習慣、情緒的習慣、理智的習慣。習慣被系統化組織進我們的幸與不幸，讓我們無法抗拒，一步步走向自己的命運，不管那究竟是什麼樣的命運。
- 如果你相信自己能夠改變，如果你養成習慣，那麼改變就會成真。這就是習慣真正的力量：了解你的習慣是你選擇的。一旦選擇了，而且變成自發行為，那麼選擇不只會成真，而且會開始讓人感覺不可避免。
節錄至《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》
http://www.books.com.tw/products/0010560033
2018年5月13日 星期日
榮耀不屬於批評的人- 羅斯福
羅斯福：榮耀不屬於批評的人，也不屬於那些指責落難勇士，或挑剔別人哪裡該做得更好的人。榮耀屬於站在競技場上的勇者，屬於臉上沾滿塵土與血汗，還是繼續英勇奮戰的人。他有時會犯錯，甚至一錯再錯，畢竟錯誤與缺失在所難免。但他知道要奮戰不懈，滿腔熱血，全力以赴，投身崇高志業。他知道最好的結果是功成名就，即使不幸落敗，至少他放膽去做了。所以他的地位永遠不會和那些不懂勝負、冷淡與膽怯的旁觀者一樣。
《恆毅力：人生成功的究極能力》
- 候選總分是西點軍校篩選申請者的最重要項目，卻無法可靠地預測誰能完成野獸營的訓練。
- 我確實很難過，但我沒有一直想著那件事，我知道成績已經是無法改變的結果，難過也沒用，我要好好思考接下來該怎麼做，所以我去找老師求助。我想搞清楚，我哪裡做錯了，需要改用什麼方式。
- 潛力當然會有上限，樹木不會無止盡地長上天際。但那些無法再繼續擴張的最上限，和絕大多數的人根本無關，全世界的人都擁有大量的潛能，但很明顯的現實是，只有極少數的人會挑戰個人的極限。
- 他記得學校的心理學家在餐巾紙上畫了一個鐘形曲線，指著曲線頂點說：「這裡是平均值。」接著把筆尖往右移：「你必須在這裡才有資格進入資優班。」接著又往左移：「這是你現在的位置。」考夫曼問：「在線上的哪一點，努力的成果可以超越潛力？」心理學家搖搖頭，暗示考夫曼死了這條心。
- 尼采寫道：「當一切都很完美時，我們不會追問這一切是怎麼來的。我們滿心歡喜地沉浸在其中，彷彿一切都像變魔術ㄧ般湧現。沒有人能看見藝術家的作品是如何變出來的。這是藝術創作的優勢，因為一旦我們能看見藝術生成的過程，它就會因此失去魔力。」
- 創造卓越的人是「專注於一個方向，竭盡所能，充滿熱情地觀察自己與他人，在所有事物中洞察各種模式和動機，不斷地整合各種可行的方法。」
- 如果你在問自己一連串「為什麼」的過程中，得到「沒有別的原因！」的答案，就表示你已經抵達目標階層的頂端。頂層目標不是達到目的的方法，它就是「目的本身」。有些心理學家稱此為「終極目標」 (ultimate concern)。我把頂層目標想像成羅盤，不僅指引方向，也賦予底下各層目標意義。
- 我所謂的熱情，不只是指你很在乎某件事而已，而是持久關注同樣的終極目標，始終不渝。你一心一意，每天醒來想的問題都和你睡前想的一樣。就某種意義上來說，你總是朝著同一方向前進，寧可只往前邁進一小步，也不想往旁邊任何其他方向跨出一步。在某些極端的情況，有人可能說你太執著了。你大多數的行為都可以回溯到你對終極目標，也就是你對人生哲學的執著。
- 動機的持久性 (persistence of motive)
- 為遠大目標努力的程度，而不是只為了餬口。為未來人生積極準備。朝著明確的目標努力。
- 不因可以改變就輕言放棄。不會一昧追求新鮮感。不會總是想要改變。
- 意志力或堅持不懈的強度。打定主意就堅持到底的決心。
- 不因挫折就輕言放棄。堅持，不屈服，韌性頑強。
- 高度智慧(不需要最高等級的智商) 結合最高的恆毅力，比智商高但恆毅力低，更能創造卓越成就。
- 倒不是專家累積的練習時數比較多，而是專家練習的方式不一樣。專家和多數人不同的是，他們累積上萬小時練習是所謂的「刻意練習」(deliberate practice)。專家會再重做一遍，之後一再地重複練習，直到他們達到最初設定的挑戰目標，直到之前的弱點都已經變成熟練流暢、完美的境界。從「自覺不足」(conscious incompetence)練到 「不自覺游刃有餘」 (unconscious competence)。
- 刻意練習的每個基本要求都很平凡無奇：重點不是埋頭苦練到精疲力竭，而是追求深思熟慮的優質訓練目標。
- 明確定義的挑戰目標
- 全神貫注、全心投入
- 即時、實用的意見回饋
- 不斷檢討、不斷進步
- 三個泥水匠的寓言故事：
- 有人問三位泥水匠：「你在做什麼？」
- 第一位說：「我在砌磚。」=> 他有一份工作(job)：工作只是生活必須，就像呼吸或睡眠一樣。
- 第二位說：「我在建教堂。」=> 他有一份職業 (career)：把工作視為邁向其他機會的必經之路。
- 第三位說：「我在打造上帝的殿堂。」 => 他有一份志業 (calling)：是人生最重要的事之一。
- 遇到挫折和失敗時，不能反應過度，你需要退一步，加以分析，從中學習，也需要保持樂觀。職業生涯中的某些時候會令我沮喪。我看著別人比我早升遷；我希望事情如何發展，但結果正好相反。遇到那些狀況，我會對自己說：只要繼續努力與學習，將來一定會順利的。
- 模仿(imitation)和效法(emulation)是截然不同的。隨著年齡的增長，我們逐漸培養出反省自己行為的能力以及欽佩與鄙視他人行為的評判力。家長關愛、尊重、嚴格要求時，我們不僅會以他們為榜樣，也會尊敬他們。我們不僅順從他們的要求，也了解他們為什麼提出那些要求。
- 想要成為卓越的游泳好手，真正的做法是加入卓越的團隊。團隊的特殊文化對加入的隊員會相互影響。我開始研究奧運運動員時，我心想，什麼怪人會每天清晨四點起床去游泳池練習？那些人肯定很特別，才會做這種事。但事實上，當你身處在每個人每天清晨四點都去泳池練習的環境時，你也會那樣做，沒甚麼大不了的，久而久之就變成習慣了。
- 他們告訴我，「競爭」不是我想的那樣，不是戰勝別人 (一個總是令我不安的概念)，他們的競爭是指卓越。「compete這個字來自拉丁文，字面的意思是共同奮鬥 (strive together)，那個字的起源和最後誰輸誰贏完全無關。」
- 有兩個關鍵因素會促進個人和團隊的卓越：「深厚的支持，以及不斷挑戰自己進步。」
節錄至 《恆毅力：人生成功的究極能力》
http://www.books.com.tw/products/0010736310
2018年5月6日 星期日
非防禦性溝通，不要急著替自己辯護
「自我肯定」的概念，意思是在不攻擊他人的情況下，爭取自己應有的權利，或拒絕自己不喜歡、對自己不利的要求。能做到自我肯定的人，才有辦法在不合理的要求下堅定立場，不會因為拒絕他人，而感到不安。
然而，很多人做不到自我肯定，原因是擔心表達自己的感受，顯得非常不禮貌，或是會傷害到別人，反而引起爭執。會有這樣的擔憂，原因在我們說出需求或感受時，容易使用「防禦型的字眼」。
非防禦性溝通的重點，就是不隨情緒勒索者起舞，同時降低語句中自身情緒的比例，再清楚說出需求，既不會讓你感到愧疚，也能避開他們鋪下的陷阱。
然而，很多人做不到自我肯定，原因是擔心表達自己的感受，顯得非常不禮貌，或是會傷害到別人，反而引起爭執。會有這樣的擔憂，原因在我們說出需求或感受時，容易使用「防禦型的字眼」。
非防禦性溝通的重點，就是不隨情緒勒索者起舞，同時降低語句中自身情緒的比例，再清楚說出需求，既不會讓你感到愧疚，也能避開他們鋪下的陷阱。
- 當對方加以威脅時，你可以這樣回應：
- 我當然希望你不要這麼做，但我心意已決。
- 我了解這是你的決定，....
- 當對方給你負面評價時，你可以這麼回應：
- 我能明白你有你的看法，不過這是最好的方式。
- 很遺憾你有這樣的認知，可是...
節錄至《經理人雜誌》No.162
詩肯柚木林福勤的管理講義
Dos
- 人員精簡、收入高，員工拚才有意義。
- 你要非常了解你的客人，才知道那些是客人要的，不是自己要的。
- 失敗的方式有萬萬種，成功只有一種，就是堅持。
Don'ts
- 最怕的不是別人抄襲，而是不能持續創新、進步。
- 不要做不可能的夢，專注在自己熟悉的事就好。
- 不是壓榨工廠，而是要教他們怎麼做才能達到要求。
節錄至《經理人雜誌》No.162
長遠的關係先於當下的對錯
許多人在處理事情時，時常會專注事件本身，而忘了「人」的因素。舉例來說，夫妻或朋友在爭執時，只為了贏得爭論，卻傷害了彼此的關係；領導者在決策時，因為利益關係傷害了同仁。會發生這些事，都是因為把當下的情形看得比人際關係重要，但事實上，財產、權力、職位等都只是過往雲煙，與人保有緊密的關係才能為你帶來長久的影響力。
節錄至《經理人雜誌》No.162
節錄至《經理人雜誌》No.162
以對方為中心，找出相似點
很多人在聽別人講話的時候，很容易會把注意力放在尋找對方話中的破綻、不合理處，以顯示自己的聰明，但是這樣只會讓對方心生抗拒，不願意繼續說下去。因此，聆聽時應該找出自己和對方相似的地方，就算他抱怨的事情你不一定認同，還是可以採取「我理解你」的態度，說得出「我明白你為什麼會有這樣的感受。」
節錄至《經理人雜誌》No.162
節錄至《經理人雜誌》No.162
2018年5月5日 星期六
《一勝九敗》
- 做生意的根本是「速度」和「執行力」。
- 大多數人，對已經發生的失敗渾然不知。沒能及時發現而導致失敗的創傷是很深的。若到了回天乏術的失敗境地，對做生意和公司經營的角度而言，就意味著公司的倒閉。「絕對不能讓公司倒閉是一切的根本。」理解了這層意思，失敗也必須儘早失敗。
- 好的失敗，必定會給下一步帶來借鏡。所謂好的失敗，是指能夠抓住失敗的原因，為下一步的成功即時採取對策。所以，「失敗的品質」非常重要。
- 所謂「自我管理」，就表示你已經能獨當一面了。無論到哪裡都能生存，不管是甚麼境遇憑你的工作都能生存。所謂「自我反省」，就是要反省自己的行動和行為，並想好下一步該怎麼做，執行、反省、運用到下一步的行動中。
- 「柔性的組織，讓大家互相尊重」，這是需要每一個人都能夠「自我管理」和「自我反省」。團隊工作最差的狀態是，程式化、僵化、形式化以及表面主義，像是看上去在努力工作，但沒有一點工作成果。強調工作就是要做出成果，去行動，去執行。拿棒球為例，投手不能全力以赴投球，就絕不能取勝。如果投手光注意捕手的能力和習性，忘記了自己的本分，是絕對不行的。
- 企業為了存續，必須隨著環境的變化自我變革，而變革需要速度、幹勁、革新、執行力這四項要素。我們絕不能期待今年做和去年一樣的事情，能得到和去年一樣的結果。做和去年一樣的事情，能有去年三分之一的效果已經是上上大吉了。所以，必須在去年的基礎上，不斷地增加其附加價值。想好了，就積極行動。
- 經營要光明正大、賞罰分明、提倡徹底的實力主義。
- 光有挑戰的勇氣還不夠，挑戰還必須是積極的挑戰。也就是說，必須要有充分的思想準備，以及對挑戰過程出現難題「非把它拿下」的堅強意志。每做一件事，都有困難和競爭，試圖逃避困難，迴避競爭的企業是不可能成功的。
- 聖經裡說「你們要進窄門。因為引到滅亡大門是寬的，路是大的，進去的人也多。」(馬太《福音書》第七章第十三節) 如果門很寬，進的人就多，就會造成競爭。所以，不能去做誰想做、都能做的事情。只有去挑戰大家認為很有難度得事情，才能從中找出生存之路。為了達到成功的目標，很多時候，「窄門」是一條通往成功的捷徑。
節錄至 《一勝九敗》
http://www.books.com.tw/products/0010481887
2018年4月30日 星期一
2018年4月29日 星期日
卓越领导者如何登上成功之巅
那些成为C字头的管理者在管理风格上有几个共同点：第一是注重协作和创新的领导风格，而不是只会指挥和控制。第二是自我意识不能太强。卡桑德拉观察过，那些自我意识很强的人，很难跟其他人产生共鸣，导致没人愿意跟他们合作。如果一个人总是让一切围着自己转，就很容易导致失败。
另外，卡桑德拉说，那些到达最高管理层的人有一个显著的特点，就是他们会优先考虑公司全局，其次才是自身职能部门。卡桑德拉经常在公司开会时观察那些高管们，她发现，如果一个人让人很难判断他来自哪个部门，说明这个人有可能是一名优秀的C字头管理者。她也听到很多首席人力资源官这样说过：“我不确定他属于哪个职位。他有可能参与过产品开发，因为他谈论工程的时候不像是外行。还有可能属于营销部门，因为他很熟悉数字营销平台。”如果人们无法说出你属于哪个部门，其实是对你最高的赞美。
《破解晋升高层密码：卓越领导者如何登上成功之巅》（Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top）
另外，卡桑德拉说，那些到达最高管理层的人有一个显著的特点，就是他们会优先考虑公司全局，其次才是自身职能部门。卡桑德拉经常在公司开会时观察那些高管们，她发现，如果一个人让人很难判断他来自哪个部门，说明这个人有可能是一名优秀的C字头管理者。她也听到很多首席人力资源官这样说过：“我不确定他属于哪个职位。他有可能参与过产品开发，因为他谈论工程的时候不像是外行。还有可能属于营销部门，因为他很熟悉数字营销平台。”如果人们无法说出你属于哪个部门，其实是对你最高的赞美。
《破解晋升高层密码：卓越领导者如何登上成功之巅》（Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top）
2018年4月28日 星期六
Systematic Machine Exploiting Process
Exploiting a machine is a Systematic Process:
- Find the open ports and services running on ports
- Enumerate the services and the machine
- Exploit the correct vulnerability and gain access
- Do proper post exploitation enumeration
- Privilege Escalation
Referenced from http://niiconsulting.com/checkmate/2017/06/a-detail-guide-on-oscp-preparation-from-newbie-to-oscp/
2018年4月25日 星期三
我們把他人物化
我們多數時候都無意間把別人當成海德格口中的「物品」，彷彿他們只是工具，不是活生生的人。這種自私的解救之道是接觸偉大的藝術品。藝術有助脫離自身，進而欣賞他人事物的獨立存在。
海德格在討論梵谷所畫一雙農鞋時闡述過這個概念。一般來說，我們不太注意鞋子，鞋子只不過是毋需注意的「物品」罷了。可是當呈現在畫布上，我們可能仔細端詳，彷彿生平首次注意起鞋子本身。
偉大藝術對自然與人世的描繪就是有此作用。幸虧有藝術，我們能抱持嶄新的關注，看見自身以外的存在。
節錄至 《人生問題的有益答案：偉大思想家如何解決你的煩惱》
http://www.books.com.tw/products/0010762214
海德格在討論梵谷所畫一雙農鞋時闡述過這個概念。一般來說，我們不太注意鞋子，鞋子只不過是毋需注意的「物品」罷了。可是當呈現在畫布上，我們可能仔細端詳，彷彿生平首次注意起鞋子本身。
偉大藝術對自然與人世的描繪就是有此作用。幸虧有藝術，我們能抱持嶄新的關注，看見自身以外的存在。
節錄至 《人生問題的有益答案：偉大思想家如何解決你的煩惱》
http://www.books.com.tw/products/0010762214
2018年4月22日 星期日
英文例句
- I look forward to hearing from you soon.
- Please let me know your schedule.
- If it is convenient, I would like to arrange a time to meet.
- If you could spare an hour or two to help me with the report, I would be very thankful.
- I would really appreciate any suggestions you could give me.
- Thanks for this huge help.
- Let's schedule our meeting for Tuesday, March 19th.
- Let me know if this time will work for you. See you soon.
- Should me meet at 10 am? 早上十點見面可以嗎？
參考至 《商務英語全能王》
http://www.books.com.tw/products/0010623476
2018年4月21日 星期六
六項精進
1. 每天持續不輸給任何人的努力
2. 保持謙虛不傲
3. 每日反省
4. 感謝自己活在世上
5. 累積善行和利他行為
6. 不去擔心隨感覺、感性惹來的煩惱
盡想那些讓自己心神衰弱的煩惱，也不會有任何結果，發生在人生或工作中的障礙和問題，用感情和衝動是無法解決的。愈煩苦的事愈需要理性，用理性思考找出合理、徹底的解決方法，並投注最大的努力解決，不要再為結果擔心，「盡人事」之後，就讓我們相信會成功而「聽天命」吧。
至於隨感性惹來煩惱是說，不管結果如何都不要後悔、懊惱，應該為下一步保持開朗、樂觀，懷著夢想和希望，坦然面對未來。
節錄至 《人生的王道：人如何活著》
http://www.books.com.tw/products/0010457876
2. 保持謙虛不傲
3. 每日反省
4. 感謝自己活在世上
5. 累積善行和利他行為
6. 不去擔心隨感覺、感性惹來的煩惱
盡想那些讓自己心神衰弱的煩惱，也不會有任何結果，發生在人生或工作中的障礙和問題，用感情和衝動是無法解決的。愈煩苦的事愈需要理性，用理性思考找出合理、徹底的解決方法，並投注最大的努力解決，不要再為結果擔心，「盡人事」之後，就讓我們相信會成功而「聽天命」吧。
至於隨感性惹來煩惱是說，不管結果如何都不要後悔、懊惱，應該為下一步保持開朗、樂觀，懷著夢想和希望，坦然面對未來。
節錄至 《人生的王道：人如何活著》
http://www.books.com.tw/products/0010457876
經營是腳踏實地努力的結果
經營不可能只靠收併企業這類規模既大又刺激的條件而成立；相反的，經營是一再重複樸實和單純的判斷。
節錄至 《人生的王道：人如何活著》
http://www.books.com.tw/products/0010457876
節錄至 《人生的王道：人如何活著》
http://www.books.com.tw/products/0010457876
2018年4月15日 星期日
《通往財富自由之路》
1. 你必須對兩件事深信不疑
3. 人最好能有自信，但應該是對自己的未來有自信。無論是對現在的自己還是過去的自己，無論是自信、自負還是自卑，其實都是沒有意義的，錯了就是錯了，蠢了就是蠢了。把自己變得更好才能彌補過去的那些錯誤，才能承擔當初的那些愚蠢造成的後果。
4. 絕大部分年輕人在描述自己的理想時，翻來覆去只有一句話：「我要變得很牛!」至於怎樣才算是「牛」，再問下去，他們一定會卡殼。
絕大多數人在追求某個東西的時候，可能連那個東西的定義都不清楚。 回頭想想，你之所以無法離那些你非常想要也正在為之努力奮鬥的事物更近，是因為你還像無頭蒼蠅似的，是因為你連自己想要的究竟是甚麼都不知道。這不過是「嫩」的一種表現：只知道自己不想要什麼，卻不知道自己想要什麼。
5. 關注成長，而不是關注成功。因為當成功發生的時候，它已經成為過去。把每天都當作自己人生的第一天，無論好壞，過去的就是過去了。
6. 學習能力也好，執行力也罷，核心只有一個：在剛開始的時候，平靜地接受自己的笨拙。
接受自己的笨拙，理解自己的笨拙，放慢速度嘗試，觀察哪裡可以改進，反覆練習，觀察哪裡可以進一步改進，進一步反覆練習，關鍵在於：盡快開始這個過程、盡快度過這個過程。
7. 我對「執行力」的一個定義：判斷一個人的執行力強大與否，就看他在做得不夠好的時候是否能持續去做。
絕大多數執行力差的人，特點是一模一樣的：但凡覺得自己做的事情不值得顯擺，或者有可能被別人鄙視，就馬上不做了，進步對他們來說根本不重要，維持所謂形象(面子)才是他們真正的剛需。
8. 個人商業模式的基本分類：
絕大多數人是「表現型人格」，他們在乎的不是好、壞、對、錯，他們只在乎自己是否「顯得好看」。
為什麼人們在面對真正的價值時會如此痛苦？因為他們衡量正確與否的方式錯了，他們靠的不是邏輯和獨立思考，而是「認同的人是否夠多」
16. 證明自己根本不重要，成長才重要，因為成長如果成真，證明就自動完成了。
17. 抱怨只是無能和無奈的表現而已。
18. 所謂「成功」，無非是問答題高手做對了選擇題。
很多高手，做問答題的水準一流，若讓他們解決問題，他們水準更高、效率更佳、速度更快、結果更優....但是，他們之中的大多數不見得成功，因為他們選擇去做的事情通常不是能夠獲得大獲成功的事情，也就是說，他們做選擇題的能力很差。
19. 什麼是牛人？
節錄至《通往財富自由之路》
http://www.books.com.tw/products/0010775411
- 用正確的方法做正確的事情，你一定會變得更好
- 若長期持續用正確的方法做正確的事情，你的未來一定會很偉大。
3. 人最好能有自信，但應該是對自己的未來有自信。無論是對現在的自己還是過去的自己，無論是自信、自負還是自卑，其實都是沒有意義的，錯了就是錯了，蠢了就是蠢了。把自己變得更好才能彌補過去的那些錯誤，才能承擔當初的那些愚蠢造成的後果。
4. 絕大部分年輕人在描述自己的理想時，翻來覆去只有一句話：「我要變得很牛!」至於怎樣才算是「牛」，再問下去，他們一定會卡殼。
絕大多數人在追求某個東西的時候，可能連那個東西的定義都不清楚。 回頭想想，你之所以無法離那些你非常想要也正在為之努力奮鬥的事物更近，是因為你還像無頭蒼蠅似的，是因為你連自己想要的究竟是甚麼都不知道。這不過是「嫩」的一種表現：只知道自己不想要什麼，卻不知道自己想要什麼。
5. 關注成長，而不是關注成功。因為當成功發生的時候，它已經成為過去。把每天都當作自己人生的第一天，無論好壞，過去的就是過去了。
6. 學習能力也好，執行力也罷，核心只有一個：在剛開始的時候，平靜地接受自己的笨拙。
接受自己的笨拙，理解自己的笨拙，放慢速度嘗試，觀察哪裡可以改進，反覆練習，觀察哪裡可以進一步改進，進一步反覆練習，關鍵在於：盡快開始這個過程、盡快度過這個過程。
7. 我對「執行力」的一個定義：判斷一個人的執行力強大與否，就看他在做得不夠好的時候是否能持續去做。
絕大多數執行力差的人，特點是一模一樣的：但凡覺得自己做的事情不值得顯擺，或者有可能被別人鄙視，就馬上不做了，進步對他們來說根本不重要，維持所謂形象(面子)才是他們真正的剛需。
8. 個人商業模式的基本分類：
- 一份時間出售一次。
- 同一份時間出售很多次。
- 購買他人的時間再賣出去。
- 一次是把時間出售給老闆，換取了薪水。
- 另一次是把時間出售給自己，換取了成長。
10. 把時間投資到自己的成長最划算。若你能篤信你自己將來能賺到的錢(成長的重要指標之一)的數值變化會像複利取線一樣，那你就能明白，在早期，無論費多大勁攢下來的錢，都只不過是小錢，一二十年之後，那一點點錢完全可以忽略不記。這就是「撿了芝麻，丟了西瓜」。
把時間投資在自己的成長，是在提升自己的價值。若只是為了省下一點點錢而把時間花費在那些不必要的事情上，卻因此耽誤了成長，那就吃虧了。
時間和精力都具備排他性，用在這裡，就不能用在哪裡。這就是大多數最終在某個領域成就非凡的人都顯得有點弱智，甚至看上去生活不能自理的重要原因。他們關心的不是生活瑣事，而是那些更重要的事，其中必然包括自己的不斷成長。
11. 成長的方法是什麼？答案只有一個：學習。在有意義的人生中，貌似沒有什麼比這兩個字更重要了。習得了一個技能，都是在給自己賦能，讓自己擁有更強的能力。擁有更多的技能，就是擁有更多維度的能力。
12. 注意力和時間的區別在於，時間不受你的控制，而注意力在理論上應該只受你的控制。
「人生三大坑」
把時間投資在自己的成長，是在提升自己的價值。若只是為了省下一點點錢而把時間花費在那些不必要的事情上，卻因此耽誤了成長，那就吃虧了。
時間和精力都具備排他性，用在這裡，就不能用在哪裡。這就是大多數最終在某個領域成就非凡的人都顯得有點弱智，甚至看上去生活不能自理的重要原因。他們關心的不是生活瑣事，而是那些更重要的事，其中必然包括自己的不斷成長。
11. 成長的方法是什麼？答案只有一個：學習。在有意義的人生中，貌似沒有什麼比這兩個字更重要了。習得了一個技能，都是在給自己賦能，讓自己擁有更強的能力。擁有更多的技能，就是擁有更多維度的能力。
12. 注意力和時間的區別在於，時間不受你的控制，而注意力在理論上應該只受你的控制。
「人生三大坑」
- 莫名其湊熱鬧：每個人都有滿滿的好奇心，只可惜都被浪費在莫名奇妙湊熱鬧上。
- 心急火燎地隨大流：空有一顆上進的心，卻從未有過積累的行動。把兩個坑都占上了：時總是湊熱鬧，看到別人得到機會的時候，花費自己的時間和精力去隨大流。
- 為別人操碎了心：自己是泥菩薩，連一條河都過不去，卻為別人操碎了心。
注意力是你唯一可以隨意調用且能有所產出的資源，是在任何地方「挖掘」價值的基本工具。所以，要選擇好「地方」，若把注意力放在學習上，你就會有進步；若把注意力放在思考上，你的思維品質就會得到提升；可若把注意力放在根本不可能產生出價值的地方，你就慘了，你最寶貴的東西被消耗了，而你卻一點收穫都沒有。
注意力 > 時間 > 金錢
金錢其實是最便宜的東西。用錢來省時間肯定是很值得的交易，若能用錢來保證自己的注意力不被分散，那就是更划算的生意了。
13. 元認知能力
所謂「元認知」，是指「認知的認知」。也就是說，你能認知到你的認知。當你在思考的時候，你能意識到自己在思考，進一步能意識到自己在思考什麼，再進一步能判斷自己思考方式和思考結果是否正確，更進一步能糾正自己錯誤的思考方式或者結果。
14. 被困在永恆的當下
由於牠們的注意力只能消耗在身邊發生的一切上，所以牠們實際上沒有過去和未來，也不知道有過去和未來，牠們只有現在，一個沒有前後對比的現在，於是，牠們等於被困在永恆的當下了。
幾乎所有的進步都是在放棄部分安全感的情況下才有可能獲得的。
觀察我們身邊的人，你會發現絕大多數人是追求百分之百的安全感的，他們時刻被身邊發生的一切吸引 (分神)，他們不可能再任何事情進行長期、深入的觀察和思考。他們沒有意識到這種生存模式會有侷限---他們就像那些動物一樣，被困在永恆的當下。
大多數人習慣地「一條筋」，只進行單維度思考，從來不去思考事物的另外一個維度。
若你是正確的，與此同時，別人也都是正確的，那「正確」本身的價值其實並不大。
若你是錯誤的，別人都是正確的，那會是個很可怕的局面。
若你是正確的，別人都是錯誤的，這時「你的正確」才具備很大的價值。英語中有一個詞「contrarian」，原指股市中那些倒行逆施的人。「特立獨行」本身的價值和「正確」本身的價值一樣，並不算大，但「特立獨行且正確」的價值就是巨大的。
注意力 > 時間 > 金錢
金錢其實是最便宜的東西。用錢來省時間肯定是很值得的交易，若能用錢來保證自己的注意力不被分散，那就是更划算的生意了。
13. 元認知能力
所謂「元認知」，是指「認知的認知」。也就是說，你能認知到你的認知。當你在思考的時候，你能意識到自己在思考，進一步能意識到自己在思考什麼，再進一步能判斷自己思考方式和思考結果是否正確，更進一步能糾正自己錯誤的思考方式或者結果。
14. 被困在永恆的當下
由於牠們的注意力只能消耗在身邊發生的一切上，所以牠們實際上沒有過去和未來，也不知道有過去和未來，牠們只有現在，一個沒有前後對比的現在，於是，牠們等於被困在永恆的當下了。
幾乎所有的進步都是在放棄部分安全感的情況下才有可能獲得的。
觀察我們身邊的人，你會發現絕大多數人是追求百分之百的安全感的，他們時刻被身邊發生的一切吸引 (分神)，他們不可能再任何事情進行長期、深入的觀察和思考。他們沒有意識到這種生存模式會有侷限---他們就像那些動物一樣，被困在永恆的當下。
- 追求百分之百的安全感，肯定會把自己困在永恆的當下。
- 我們必須放棄一部分安全感，才能長期、深入地觀察和思考。
大多數人習慣地「一條筋」，只進行單維度思考，從來不去思考事物的另外一個維度。
若你是正確的，與此同時，別人也都是正確的，那「正確」本身的價值其實並不大。
若你是錯誤的，別人都是正確的，那會是個很可怕的局面。
若你是正確的，別人都是錯誤的，這時「你的正確」才具備很大的價值。英語中有一個詞「contrarian」，原指股市中那些倒行逆施的人。「特立獨行」本身的價值和「正確」本身的價值一樣，並不算大，但「特立獨行且正確」的價值就是巨大的。
絕大多數人是「表現型人格」，他們在乎的不是好、壞、對、錯，他們只在乎自己是否「顯得好看」。
為什麼人們在面對真正的價值時會如此痛苦？因為他們衡量正確與否的方式錯了，他們靠的不是邏輯和獨立思考，而是「認同的人是否夠多」
16. 證明自己根本不重要，成長才重要，因為成長如果成真，證明就自動完成了。
17. 抱怨只是無能和無奈的表現而已。
18. 所謂「成功」，無非是問答題高手做對了選擇題。
很多高手，做問答題的水準一流，若讓他們解決問題，他們水準更高、效率更佳、速度更快、結果更優....但是，他們之中的大多數不見得成功，因為他們選擇去做的事情通常不是能夠獲得大獲成功的事情，也就是說，他們做選擇題的能力很差。
19. 什麼是牛人？
- 有「做第一」的執念。
- 有過「做第一」的經驗。
- 有過多次「做第一」的經驗並能將其總結出來。
20. 你的價值觀應該如此：
- 注意力 > 時間 > 金錢
- 成長 > 成功
- 未來 > 現在 > 過去
21. 挑最被需要的事情做
如果你正在做的事情是最被需要的事情，那麼你就是最被需要的。
22. 有些觀念真的很重要，但它們要麼太簡單以致被輕視，要麼太過違背直覺以致讓人無法相信。
但，最有可能讓人們錯過轉捩點和升級的機會的或許是： 覺得那觀念雖然有道理，但和自己沒什麼關係。
23. 下面這些話，每天都要讀給自己聽，每天都要把它們當作「香皂」來給自己洗腦
23. 下面這些話，每天都要讀給自己聽，每天都要把它們當作「香皂」來給自己洗腦
- 學習其實是一種生活方式：學習本身就是最好的洗腦方式。
- 只要我投入時間和精力，從長期來看，沒有什麼是我學不會的。
- 我學會的東西越多，我再學新的東西速度就會越快。
- 學習不是目的，「用起來」才是，因為價值只能透過創造實現。
- 我知道自己現在看起來很笨拙，但剛開始誰都是這樣的，實踐多了，就自然了，也就自然好起來了。
- 在學習這件事上，別人不理解我是正常的；在這方面我也不需要別人理解，因為我是一個獨立的人。
- 我不應該與別人爭辯，因為我不想傷害他們；我也不應該被他們影響，因為我不想傷害自己。
- 刻意練習永遠是必要的，雖然它通常並不舒適，但它的複利效果確實是巨大的。
- 那怕是為了下一代，我業要透過現在的努力成為學習專家，這樣我才有資格和我的孩子共同成長。
- 我的路還很長，我要健康，我要乾淨；尤其是我的腦子，更要「乾淨」。
24. 讓我送你一把「萬能鑰匙」：
當你遇到被鎖上的鎖頭時，要想到---應該去別的地方找鑰匙。
別人都盯著錢看，我也覺得錢是個問題。但我覺得，解決方案一定在其他地方。最終，我認定能力更重要。盯著自己的能力看，盯著自己的能力成長，才是真正的「鑰匙」啊！
26. 讓我送你一把「刀」
什麼更重要？
反覆認真把這個問題問下去，深究下去，到最後會直接出現另一個正重要問題的答案。這個問題是
什麼最重要？
這是我多年來最有效的「武器」，我都記不得有多少次用它解決學習、生活、工作中的重大問題了，反正總是「一刀砍下去，結束戰鬥」
27. 世界上所有安全專家不可避免地面臨的長期難題：
什麼更重要？
反覆認真把這個問題問下去，深究下去，到最後會直接出現另一個正重要問題的答案。這個問題是
什麼最重要？
這是我多年來最有效的「武器」，我都記不得有多少次用它解決學習、生活、工作中的重大問題了，反正總是「一刀砍下去，結束戰鬥」
27. 世界上所有安全專家不可避免地面臨的長期難題：
- 在危險發生之前，如何向被教育者證明那尚未發生的危險有多可怕？
- 在避險策略生效時，如何向那些已經避開了危險的人證明那並未實際發生的危險(因為已經避開) 有多可怕？
- 尤其是當那危險到可以稱為「滅頂之災」的時候....
28. 所謂「成功」，就是用正確的方法做正確的事情。如果做的事情是對的，即使效率差一點，結果也是好的；如果做的事情是錯的，則效率越高，就越倒楣。
節錄至《通往財富自由之路》
http://www.books.com.tw/products/0010775411
2018年4月7日 星期六
《我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術》
1. 不滿足現狀的領導者，會不斷挑戰自己、創造改變，並且永遠跑在最前面--即使這條路的終點不一定是成功。
2. 國際化領導者的共通點，就是他們強烈意識到自己必須負責做出「好的改變」。
3. 唯有真心相信自己能改變世界的人，才能真正改變世界。
4. 人在害怕失敗的時候，一定會轉攻為守，做事也不敢大刀闊斧。然而，即便許多經營者和領導人，都強力主張「失敗經驗」有多重要，絕大多數人還是無法消除對失敗的恐懼。
看著國際企業的領導人就可以發現，他們的公通之處就是「樂觀地」看待失敗。只有經歷過許多失敗，並從中大量學習的人，才能在未來或多更確實的技能。失敗是一種「技術」，透果檢討改正，學習尚未擁有的技能。「檢討改正」的重點，就是速度，跌倒之後爬起來的時間，才是最關鍵的。
5. 當你沒有「面對面溝通、解決問題」的覺悟，在工作上發生問題時，也會選擇逃之夭夭。溝通是要和對方當面對話，如果連這點都無法做到，最終只會一事無成。
6. 郵件內容很長的人，甚至會被認為思考整合能力不足。 我在蘋果工作時，每當要寄信給賈伯斯的時候，都會盡量在三行內解決。簡短的郵件內容，就代表了自己反覆思考後的結果，「我希望妳們能....，因為....」「我想....，因為....」「我希望你能理解，如果不行的話....」，把自己想說的話和希望對方做的事去蕪存菁，清楚地寫出一至二項重點。
7. 要在說話的時候明確表達自己想做什麼，希望對方做什麼。 英文一般都會先說結論，然後再敘述理由。
8. 一個好主管的必備素質，就是做出決策，為自己的言行負責、清楚傳達自己的意思。如果無法為自己的行為負責，把一切都怪罪給其他人、其他狀況，我們永遠無法創造自己的標準價值。
9. 用「How」而不用「Why」解決問題的人增加了，暢銷的成功者工具書也全都是說明「How」的書。大家都誤以為追求成功的捷徑，就是「工作速度快」、「工作能力強」，這是十分危險的。沒有能力探求更有深度的內容，卻不停被逼著交出工作成果。這只會讓我們更加缺乏思考的能力及習慣。光靠「做法」已經無法帶來改變，唯有主動提出「如何做」，才能不停地前進，創造更好的世界。
10. 世界上最強的武器，就是「熱情」。
節錄至 《我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術》
http://www.books.com.tw/products/0010647348
2. 國際化領導者的共通點，就是他們強烈意識到自己必須負責做出「好的改變」。
3. 唯有真心相信自己能改變世界的人，才能真正改變世界。
4. 人在害怕失敗的時候，一定會轉攻為守，做事也不敢大刀闊斧。然而，即便許多經營者和領導人，都強力主張「失敗經驗」有多重要，絕大多數人還是無法消除對失敗的恐懼。
看著國際企業的領導人就可以發現，他們的公通之處就是「樂觀地」看待失敗。只有經歷過許多失敗，並從中大量學習的人，才能在未來或多更確實的技能。失敗是一種「技術」，透果檢討改正，學習尚未擁有的技能。「檢討改正」的重點，就是速度，跌倒之後爬起來的時間，才是最關鍵的。
5. 當你沒有「面對面溝通、解決問題」的覺悟，在工作上發生問題時，也會選擇逃之夭夭。溝通是要和對方當面對話，如果連這點都無法做到，最終只會一事無成。
6. 郵件內容很長的人，甚至會被認為思考整合能力不足。 我在蘋果工作時，每當要寄信給賈伯斯的時候，都會盡量在三行內解決。簡短的郵件內容，就代表了自己反覆思考後的結果，「我希望妳們能....，因為....」「我想....，因為....」「我希望你能理解，如果不行的話....」，把自己想說的話和希望對方做的事去蕪存菁，清楚地寫出一至二項重點。
7. 要在說話的時候明確表達自己想做什麼，希望對方做什麼。 英文一般都會先說結論，然後再敘述理由。
8. 一個好主管的必備素質，就是做出決策，為自己的言行負責、清楚傳達自己的意思。如果無法為自己的行為負責，把一切都怪罪給其他人、其他狀況，我們永遠無法創造自己的標準價值。
9. 用「How」而不用「Why」解決問題的人增加了，暢銷的成功者工具書也全都是說明「How」的書。大家都誤以為追求成功的捷徑，就是「工作速度快」、「工作能力強」，這是十分危險的。沒有能力探求更有深度的內容，卻不停被逼著交出工作成果。這只會讓我們更加缺乏思考的能力及習慣。光靠「做法」已經無法帶來改變，唯有主動提出「如何做」，才能不停地前進，創造更好的世界。
10. 世界上最強的武器，就是「熱情」。
節錄至 《我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術》
http://www.books.com.tw/products/0010647348
2018年3月10日 星期六
2018年2月25日 星期日
《灰犀牛》
1. 灰犀牛的弔詭：當威脅遠在天邊，要因應會覺得綁手綁腳，沒有資源；等到威脅近在眼前，你不得不反應，也能取得資源時，就得付出極大代價。就看你是要減輕衝擊、降低傷害，還是等著來收拾殘局。
2. 基於金錢的誘因和心理偏好，我們總是會短視近利，不顧中、長期的策略。在獎懲制度之下，更使人逃避責任，不敢有所作為。我們總是把什麼都不做合理化。這種思考方式加上無理性的決策就會釀成災難。
3. 在面對多隻灰犀牛衝過來的威脅時，另一個阻礙是無法判定要先應付哪一隻。由於時機無法掌握加上資源有限，就難以區分因應的先後次序。有時，你只能同時應付，否則就會被踩扁。還有一些時候，被踩扁反而是對的做法。
4. 灰犀牛思想家：願意挑戰傳統思維，用心分析一個事件發生的可能性、多快會發生以及事件代表的意義。
5. 說到不確定性，活在這麼一個混亂的環境之下，你自然比較會思考如何解決問題。愈能靈活應變的，就愈能勝出。你唯一能預測的就是，無可預期的障礙隨時可能出現。
6. 灰犀牛的分類
7. 在威脅已近在眼前，我們所做的決定和威脅仍遙遠時不同。如果威脅仍遠，我們就有充裕的時間思索如何因應和解決。這樣的差異即是行為經濟學家康納曼提到的系統一和系統二的不同：系統一是直覺的、出自潛意識所做的決定，而系統二是合乎理性、邏輯的思考方式。
節錄至《灰犀牛》
http://www.books.com.tw/products/0010748425
2. 基於金錢的誘因和心理偏好，我們總是會短視近利，不顧中、長期的策略。在獎懲制度之下，更使人逃避責任，不敢有所作為。我們總是把什麼都不做合理化。這種思考方式加上無理性的決策就會釀成災難。
3. 在面對多隻灰犀牛衝過來的威脅時，另一個阻礙是無法判定要先應付哪一隻。由於時機無法掌握加上資源有限，就難以區分因應的先後次序。有時，你只能同時應付，否則就會被踩扁。還有一些時候，被踩扁反而是對的做法。
4. 灰犀牛思想家：願意挑戰傳統思維，用心分析一個事件發生的可能性、多快會發生以及事件代表的意義。
5. 說到不確定性，活在這麼一個混亂的環境之下，你自然比較會思考如何解決問題。愈能靈活應變的，就愈能勝出。你唯一能預測的就是，無可預期的障礙隨時可能出現。
6. 灰犀牛的分類
7. 在威脅已近在眼前，我們所做的決定和威脅仍遙遠時不同。如果威脅仍遠，我們就有充裕的時間思索如何因應和解決。這樣的差異即是行為經濟學家康納曼提到的系統一和系統二的不同：系統一是直覺的、出自潛意識所做的決定，而系統二是合乎理性、邏輯的思考方式。
節錄至《灰犀牛》
http://www.books.com.tw/products/0010748425
2018年1月21日 星期日
《搞定》
1. 任何事只要放在不該放的地方，不知道執行的方法，就是一個「開放式迴路」，不能做好妥當管理，就會拉走寶貴的注意力。
2. 妥善管理承諾，需要落實幾項基本行動：
節錄至 《搞定》
http://www.books.com.tw/products/0010731198?sloc=reprod_i_1
2. 妥善管理承諾，需要落實幾項基本行動：
- 首先，如果有一件事佔據心思，你就無法定下心。只要你認定「需要被完成」的任何事，就必須捕捉這件事情到頭腦之外的可靠系統中，或者是放入「收集工具」(collection tool)，並且頻繁檢視並整理。
- 其次，必須確實地清理你的承諾是甚麼，並決定你要做哪些行動，甚至訂出實現該承諾的計畫。
- 第三，一旦決定必須採取的行動，你必須在你頻繁檢視的系統中，組織並保存好這些行動提示訊息。
3. 為什麼事情會讓你掛心
- 還沒理清想要的結果為何。
- 尚未決定具體的下一步行動。
- 尚未將預期結果與行動的提示置入你信賴的系統。
4. 持續的低生產力及身陷一堆待辦事項中，是吃掉時間及精力的最大怪物。
5. 轉化「雜事」成行動
以下是我對「雜事」的定義：某些進入你的心裡或現實世界的事情，卻還沒有明確其歸屬定位，還沒決定這件事對你的意義，即預期結果與下一步行動。只要事情依舊是「雜事」，沒有轉化為行動，就無法管控。
6. 「時間不夠」並非真正的問題，真正的問題在於：沒有理清與定義出專案的真正樣貌，及該採取的下一步行動。
7. 搞定事情需要清楚界定2項基本要素：
- 「完成」(done)的定義 (也就是結果)。
- 「實做」(doing)的樣貌 (也就是行動)。
8. 掛心一件事的程度，通常與完成這件事的程度成反比。
9. 「搞定」的5個步驟
9. 「搞定」的5個步驟
- 「捕捉」 (capture) 吸引我們注意力的事項。
- 「理清」 (clarify) 每件事的意義與下一步行動。
- 「整理」 (organize) 上述結果，提出可行動的選項。
- 「回顧」 (reflect) 選項清單，接著做出抉擇。
- 「執行」 (engage) 決定的行動。
節錄至 《搞定》
http://www.books.com.tw/products/0010731198?sloc=reprod_i_1
2018年1月20日 星期六
索尼的十八條開發原則
1. 製造為客戶著想的產品，而非客戶想要的產品。
2. 以自己的觀點來製造產品，而非客戶的觀點。
3. 以必要性、必然性來決定尺寸或成本目標，而非可能性。
4. 市場或許已成熟，但產品無成熟度可言。
5. 做不到的理由正是做得到的證明：只要想辦法解決做不到的理由即可。
6. 與其好產品便宜賣，不如盡快推出新產品。
7. 解決產品的弱點，便能開發新市場：改良產品的優點，便能拓展原有的市場
8. 只要絞盡腦汁，便能獲得附加價值。
9. 企業的智慧永遠勝過成本的削減。
10. 後續的失敗，就是一蹶不振。
11. 產品賣不出去，若不是價格過高，就是產品不好。
12. 新種子 (產品)要撒在成熟的田地裡。
13. 一旦開始在意其他公司的動態，便是失敗的開端。
14. 可能與困難都在可以辦到的範圍內。
15. 魯莽行事萬萬不可，些許的勉強儘管放手做。只要能硬撐過去，想法便會有所改變。
16. 新技術注定會被下一個技術取代。這事若發生在自己手上，乃是技術人員至高的榮幸。
17. 市場要靠創造，而非調查。要製造全球首創的產品，市調根本派不上用場，無論再怎麼市調，也查不出所以然。
18. 若不幸跟到膽怯怕事的主管，有新的發想別說出口，先把東西 (雛形) 做出來。
2. 以自己的觀點來製造產品，而非客戶的觀點。
3. 以必要性、必然性來決定尺寸或成本目標，而非可能性。
4. 市場或許已成熟，但產品無成熟度可言。
5. 做不到的理由正是做得到的證明：只要想辦法解決做不到的理由即可。
6. 與其好產品便宜賣，不如盡快推出新產品。
7. 解決產品的弱點，便能開發新市場：改良產品的優點，便能拓展原有的市場
8. 只要絞盡腦汁，便能獲得附加價值。
9. 企業的智慧永遠勝過成本的削減。
10. 後續的失敗，就是一蹶不振。
11. 產品賣不出去，若不是價格過高，就是產品不好。
12. 新種子 (產品)要撒在成熟的田地裡。
13. 一旦開始在意其他公司的動態，便是失敗的開端。
14. 可能與困難都在可以辦到的範圍內。
15. 魯莽行事萬萬不可，些許的勉強儘管放手做。只要能硬撐過去，想法便會有所改變。
16. 新技術注定會被下一個技術取代。這事若發生在自己手上，乃是技術人員至高的榮幸。
17. 市場要靠創造，而非調查。要製造全球首創的產品，市調根本派不上用場，無論再怎麼市調，也查不出所以然。
18. 若不幸跟到膽怯怕事的主管，有新的發想別說出口，先把東西 (雛形) 做出來。
2018年1月14日 星期日
Bastion host
Bastion hosts are instances that sit within your public subnet and are typically accessed using SSH or RDP. Once remote connectivity has been established with the bastion host, it then acts as a ‘jump’ server, allowing you to use SSH or RDP to log in to other instances (within private subnets) deeper within your VPC.
When properly configured through the use of security groups and Network ACLs (NACLs), the bastion essentially acts as a bridge to your private instances via the internet.
Referenced from
https://cloudacademy.com/blog/aws-bastion-host-nat-instances-vpc-peering-security/
When properly configured through the use of security groups and Network ACLs (NACLs), the bastion essentially acts as a bridge to your private instances via the internet.
Referenced from
https://cloudacademy.com/blog/aws-bastion-host-nat-instances-vpc-peering-security/
2018年1月13日 星期六
Loosely Coupling
IT systems should be designed as “black boxes” to reduce interdependencies so that a change or a failure in one component does not cascade to other components. The more loosely system components are coupled, the larger they scale.
Baron, Joe; Baz, Hisham; Bixler, Tim; Gaut, Biff; Kelly, Kevin E.; Senior, Sean; Stamper, John. AWS Certified Solutions Architect Official Study Guide: Associate Exam (Kindle Locations 10612-10614). Wiley. Kindle Edition.
Baron, Joe; Baz, Hisham; Bixler, Tim; Gaut, Biff; Kelly, Kevin E.; Senior, Sean; Stamper, John. AWS Certified Solutions Architect Official Study Guide: Associate Exam (Kindle Locations 10612-10614). Wiley. Kindle Edition.
AWS Concept of Design Best Practices
- Designing for failure
- Decoupling the application components
- Understanding and implementing elasticity
- Combining with parallelization
- Integrating security in every aspect of the application architecture
2018年1月7日 星期日
Key Management
Key management is the management of cryptographic keys within a cryptosystem. This includes dealing with the generation, exchange, storage, use, and replacement of keys.
Baron, Joe; Baz, Hisham; Bixler, Tim; Gaut, Biff; Kelly, Kevin E.; Senior, Sean; Stamper, John. AWS Certified Solutions Architect Official Study Guide: Associate Exam (Kindle Locations 7607-7608). Wiley. Kindle Edition.
Baron, Joe; Baz, Hisham; Bixler, Tim; Gaut, Biff; Kelly, Kevin E.; Senior, Sean; Stamper, John. AWS Certified Solutions Architect Official Study Guide: Associate Exam (Kindle Locations 7607-7608). Wiley. Kindle Edition.
2018年1月6日 星期六
《邏輯謬誤鑑識班》
1. 把合理當正確的謬誤
當我們聽到一個「合理的」推論時，常常就會將其當作是「正確的」，這是一個錯誤的思考。雖然合理的說法比不合理的說法更有可信度，但是，合理的說法與正確的說法之間仍有很大的距離。正確的說法只會有一個，但合理的說法可能有無限多個。
柯南的名言是「真相只有一個」，但合理的推測卻有很多個。
找到一個合理的推論不代表找到了正確的解答。
舉例來說，每天在股市收盤之後都會有股市的解讀，告訴你為什麼今天會漲或是會跌，而這些解說都還蠻合理的。例如，「由於歐美跌所以跟著跌」、「漲太多該休息了」、「跌太多該反彈了」，這些都是合理的解釋。但是，究竟今天影響股市的主因是什麼，事實上是很難說的，而且甚至有沒有主因都是有問題的。
不要輕易滿足一個合理的解答。否則，我們容易錯失一個尋找正確解答的機會。當你針對某個問題提出一個解釋時，或是你聽到某人對某個問題提出一個解釋時，請讓你的錯誤敏感神經發出警報，告訴你自己，這只是一個合理的答案，合理的答案並不等於正確的答案。
2. 以偏概全的謬誤
如果我們遇到的第一個希臘人很有禮貌，我們就會自然而然認為希臘人很有禮貌
3. 輕率因果連結的謬誤
如果有一天你得了癌症末期，這時你躺在病床上不知所措。親朋好友紛紛告訴你一些奇蹟的故事，於是你又燃起了一些希望。首先花了大錢買了一種特別的藥草，剛服用時還不錯，但一段時間後卻發現一點用也沒有。之後，有人推薦引用一種特別淨化過的神奇清水，另外也有人建議你修練一種特別的氣功，或信仰某種宗教，當這些都無效後，你已經漸漸喪失希望了，有一天來了一個傳教士，他告訴你「只要信就必得救」、「只要祈禱就會應允」，於是你發現了新的希望，然後開始日夜祈禱，但是，身體還是一天一天衰弱了，終於，你放棄了，看開了，恐懼地等待死亡的降臨。一個夜裡，有個法師出現在你的身旁，他問你，「如果你可以好起來重新過生活，你是否願意全心皈依我佛。」你說當然願意啊。於是法師用手按住你的頭，然後離去。當然，你並不相信這次會有什麼不同，但是隔天醫生為你檢查時卻發現了奇蹟，你身體內的癌細胞在一夕之間全部消失了。這時你怎麼想？而你又將怎麼做？
每個人一生中會遭遇千萬個事件，其中或許會有幾個奇蹟般的事件，例如，中了樂透、巧遇夢中情人、特別好運的升官、或是考試全猜對。然而，以這些奇蹟般的事件為「果」來說，其「因」究竟是如何呢？
當我們要使用「因果關係」來說明兩個事件的關聯時，我們必須非常謹慎，因為我們很可能把單純事件的前後關係錯誤解讀成因果關係。
我們也容易把特別的事件作為因果關係的主因，而忽略其他較小的因素，或是把發生時間相近的事件用來解釋因果關聯，而忽略比較長久的影響力。
4. 批評稻草人的謬誤
我們曲解了別人談話意思而以打擊或批評這個說話者，由於事實上我們攻擊或批評的人並不是真正的人，因為真正的人並沒有這麼說，我們攻擊的對象就如同是一個掛著那個說話者名牌的稻草人一樣。
5. 非黑即白的謬誤
當我們習慣性地用二分法去看待某些事物時，我們很容易會忽略其他的可能性。
一個人不是南部人就容易被區分成北部人，那中部人呢？東部人呢？一個人不是支持泛藍的就會被歸類為支持泛綠的，那中立的呢？一個人若不是已婚就容易被認為是未婚的，娜離婚的呢？
當我們說出、想到或聽到的話語中出現類似「如果不是...就是....」的結構時，我們的偵錯神經應該要發出警訊，然後檢查看看我們的思考中是否有無法涵蓋全部的不當二分法。
6. 不相干的謬誤
使用一些直覺上有支持度，但實際上卻幾乎完全沒有任何支持力的不相干理由來推論一個結論。
節錄至《邏輯謬誤鑑識班》
http://www.books.com.tw/products/0010733317
當我們聽到一個「合理的」推論時，常常就會將其當作是「正確的」，這是一個錯誤的思考。雖然合理的說法比不合理的說法更有可信度，但是，合理的說法與正確的說法之間仍有很大的距離。正確的說法只會有一個，但合理的說法可能有無限多個。
柯南的名言是「真相只有一個」，但合理的推測卻有很多個。
找到一個合理的推論不代表找到了正確的解答。
舉例來說，每天在股市收盤之後都會有股市的解讀，告訴你為什麼今天會漲或是會跌，而這些解說都還蠻合理的。例如，「由於歐美跌所以跟著跌」、「漲太多該休息了」、「跌太多該反彈了」，這些都是合理的解釋。但是，究竟今天影響股市的主因是什麼，事實上是很難說的，而且甚至有沒有主因都是有問題的。
不要輕易滿足一個合理的解答。否則，我們容易錯失一個尋找正確解答的機會。當你針對某個問題提出一個解釋時，或是你聽到某人對某個問題提出一個解釋時，請讓你的錯誤敏感神經發出警報，告訴你自己，這只是一個合理的答案，合理的答案並不等於正確的答案。
2. 以偏概全的謬誤
如果我們遇到的第一個希臘人很有禮貌，我們就會自然而然認為希臘人很有禮貌
3. 輕率因果連結的謬誤
如果有一天你得了癌症末期，這時你躺在病床上不知所措。親朋好友紛紛告訴你一些奇蹟的故事，於是你又燃起了一些希望。首先花了大錢買了一種特別的藥草，剛服用時還不錯，但一段時間後卻發現一點用也沒有。之後，有人推薦引用一種特別淨化過的神奇清水，另外也有人建議你修練一種特別的氣功，或信仰某種宗教，當這些都無效後，你已經漸漸喪失希望了，有一天來了一個傳教士，他告訴你「只要信就必得救」、「只要祈禱就會應允」，於是你發現了新的希望，然後開始日夜祈禱，但是，身體還是一天一天衰弱了，終於，你放棄了，看開了，恐懼地等待死亡的降臨。一個夜裡，有個法師出現在你的身旁，他問你，「如果你可以好起來重新過生活，你是否願意全心皈依我佛。」你說當然願意啊。於是法師用手按住你的頭，然後離去。當然，你並不相信這次會有什麼不同，但是隔天醫生為你檢查時卻發現了奇蹟，你身體內的癌細胞在一夕之間全部消失了。這時你怎麼想？而你又將怎麼做？
每個人一生中會遭遇千萬個事件，其中或許會有幾個奇蹟般的事件，例如，中了樂透、巧遇夢中情人、特別好運的升官、或是考試全猜對。然而，以這些奇蹟般的事件為「果」來說，其「因」究竟是如何呢？
當我們要使用「因果關係」來說明兩個事件的關聯時，我們必須非常謹慎，因為我們很可能把單純事件的前後關係錯誤解讀成因果關係。
我們也容易把特別的事件作為因果關係的主因，而忽略其他較小的因素，或是把發生時間相近的事件用來解釋因果關聯，而忽略比較長久的影響力。
4. 批評稻草人的謬誤
我們曲解了別人談話意思而以打擊或批評這個說話者，由於事實上我們攻擊或批評的人並不是真正的人，因為真正的人並沒有這麼說，我們攻擊的對象就如同是一個掛著那個說話者名牌的稻草人一樣。
5. 非黑即白的謬誤
當我們習慣性地用二分法去看待某些事物時，我們很容易會忽略其他的可能性。
一個人不是南部人就容易被區分成北部人，那中部人呢？東部人呢？一個人不是支持泛藍的就會被歸類為支持泛綠的，那中立的呢？一個人若不是已婚就容易被認為是未婚的，娜離婚的呢？
當我們說出、想到或聽到的話語中出現類似「如果不是...就是....」的結構時，我們的偵錯神經應該要發出警訊，然後檢查看看我們的思考中是否有無法涵蓋全部的不當二分法。
6. 不相干的謬誤
使用一些直覺上有支持度，但實際上卻幾乎完全沒有任何支持力的不相干理由來推論一個結論。
節錄至《邏輯謬誤鑑識班》
http://www.books.com.tw/products/0010733317
What if I am wrong?
What if I am wrong? Any rational investment plan has to start with that question.
by Peter Bernstein
by Peter Bernstein
Threat modeling
Threat modeling is an exercise in “thinking like a hacker” to figure out what an attacker wants to accomplish (the desired “technical impact”) and how to do so (the “attack vector”).
Vulnerability Criticality
- Attack Vector - The vulnerability access vector is the network. In other words, the attacker can be anywhere and remotely exploit the vulnerability. 不用侷限一定要在本機端，操作攻擊。
- Attack Complexity - The complexity of the vulnerability is low – so less-skilled attackers can take advantage of it, and “repeatable success” can be expected.
- Privileges Required - No privileges (authentication) are required, simplifying the attack and (again) enlarging the number of potential adversaries.
2018年1月1日 星期一
时间的朋友 罗辑思维 2017 跨年演讲 - 筆記
1. 技術不是天外飛仙，而是點滴積累
2. 不斷的死磕迭代
3. 更重要的是那種你必須做一遍才能獲得的知識
4. 中國過去是仰攻，今天是俯衝
5. 中國迎來一個平凡創新的時代
6. 火車頭 -> 動車組
7. 新零售
用一切手段全方位無死角的提升效率 -> 想要就要，馬上就要
8. 價格戰的目的，是在比較中勝出
認知戰的目的，是不存在比較
小米 -> 客戶是閉著眼睛進去買：我知道我買它也吃不了甚麼虧，東西還可以，價錢肯定很便宜，雷軍不賺我錢
9. 賦能：不在於擁有多少資源，在於你能調動多少資源
10. 做最好的自己，同時保持開放
效率越來越高，分工越來越細
11. 地緣政治把世界分割成地圖上的樣子，而基礎設施把世界連接成另一個樣子。
12. 所有想擋住甚麼的牆，最後都是觀光景點
13. 只擁有，不連接，就是一個資源孤島
14. 拳擊比賽是強者的競技，有准入門檻；拔河遊戲人人都能參與，人人都能有貢獻。
15. 苦活、髒活、累活
16. 自有生產線的變化跟不上創新的速度 -> 諾基亞
從技術壁壘->速度壁壘
17. 專業化帶來的高效率與低彈性
18. 效率 + 彈性 => 動態組合
19. 一切都是最好的安排 -> 過去幾十年中國發生的事
20. 規模就是一種能力
21. 中國買甚麼，甚麼貴；中國賣什麼，甚麼便宜 => 中國力量、中國的自變量地位
22. 西方不輸出繁榮和秩序，就要被輸入貧窮和動亂
23. 別人空想你實幹，別人放縱你自律
24. 算法 vs 規律
參考至
2. 不斷的死磕迭代
3. 更重要的是那種你必須做一遍才能獲得的知識
4. 中國過去是仰攻，今天是俯衝
5. 中國迎來一個平凡創新的時代
6. 火車頭 -> 動車組
7. 新零售
用一切手段全方位無死角的提升效率 -> 想要就要，馬上就要
- 讓越來越多的人，以越來越便宜的價格，越來越便捷的方式，買到越來越豐富的商品
- 一念方昇起，快遞已敲門
- 一騎紅塵妃子笑，無人知是快遞來
- 貨正是一點一點地在逼近人
8. 價格戰的目的，是在比較中勝出
認知戰的目的，是不存在比較
小米 -> 客戶是閉著眼睛進去買：我知道我買它也吃不了甚麼虧，東西還可以，價錢肯定很便宜，雷軍不賺我錢
9. 賦能：不在於擁有多少資源，在於你能調動多少資源
10. 做最好的自己，同時保持開放
效率越來越高，分工越來越細
11. 地緣政治把世界分割成地圖上的樣子，而基礎設施把世界連接成另一個樣子。
12. 所有想擋住甚麼的牆，最後都是觀光景點
13. 只擁有，不連接，就是一個資源孤島
14. 拳擊比賽是強者的競技，有准入門檻；拔河遊戲人人都能參與，人人都能有貢獻。
- 拳擊比賽的輸家必須離場，拔河遊戲希望人人都不要鬆手
- 拔河遊戲只關注價值移動的方向
15. 苦活、髒活、累活
16. 自有生產線的變化跟不上創新的速度 -> 諾基亞
從技術壁壘->速度壁壘
17. 專業化帶來的高效率與低彈性
18. 效率 + 彈性 => 動態組合
19. 一切都是最好的安排 -> 過去幾十年中國發生的事
20. 規模就是一種能力
21. 中國買甚麼，甚麼貴；中國賣什麼，甚麼便宜 => 中國力量、中國的自變量地位
22. 西方不輸出繁榮和秩序，就要被輸入貧窮和動亂
23. 別人空想你實幹，別人放縱你自律
24. 算法 vs 規律
- 算法的人生，不相信一成不變的規律，只相信不斷迭代的過程
- 即使機會相同，算法不同，結果就不同
- 人生算法，不斷提高達成目標的概率
- 人生的一切結果，本質上都是概率的問題，沒有什麼確定能得到的結果
- 人生成就 = 核心算法 X (大量重複動作)2
- 人生算法：你面對世界不斷重複的最基本的套路
- 抓住它、重複它、強化它。你堅信總有一天，它會是個東西
- 沒有什麼規律，一切都在你不斷迭代的過程中，一切美好，自然呈現
- 算法的力量，把一切軟肋變成鎧甲
- 歲月不饒人，我又何嘗饒過歲月
參考至
- https://www.youtube.com/watch?v=z9b1cHV3SPs
- https://www.youtube.com/watch?v=EXUtUniaLrM
紅皇后效應 (The Red Queen Effect)
《愛麗絲夢遊仙境》紅皇后：「在我的領地中，妳要一直拚命跑，才能保持在同一個位置；如果你想前進，就必須跑得比現在快兩倍才行」
- 你必須不斷的奔跑，才能留在原地
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